无论做保险还是做医疗，联合健康都是避不开的一家公司。如果你关注这两个行业,会发现国内的很多公司都立了同一个Flag:打造中国版联合健康。更有意思的是，联合健康的这些中国粉丝分布在不同的细分领域，有保险公司、保险中介、医药公司、医疗技术公司等。

这个现象也反映了联合健康的业务范围之广、体系之完善。可以说，目前国内保险和医疗服务领域最热门的一些概念--HMO、PBM、医疗大数据等--都可以在联合健康找到实践经验。

国内企业想做联合健康有很多原因,包括增收、控费、高估值、更好的融资机会等等,而联合健康能够成为全球健康险行业的执牛耳者，也确实有很多经验可以供我们借鉴。国内关于联合健康的报道、分析不少,推崇者居多，却忽略了联合健康发展的特殊条件和面临的挑战。我们对联合健康的发展历程、业务板块、关键财务数据等进行了梳理，希望通过这篇案例分析报告对联合健康进行尽量全面的介绍和分析。“时势造英雄”,一家顶级企业的出现也是如此。联合健康有自己发展的“风口”，但凡事要因地制宜，中国健康险最终还是要找到适合自己的模式。

1）销售模式方面，联合健康的主要业务是团险、Medicare(联邦医保，，即美国政府组织的老年人医疗保险)等“批发型”业务,各类机构、组织乃至政府是重要销售渠道，实质上是ToB型业务,国内大多号称学习联合健康的企业做的是ToC业务。ToC型公司学习ToB的模式，能否成功有待商雄我们还没有看到很好的模式。(2)服务意识与服务水平方面，管理式医疗是美国健康险的特点，保险公司不只是资金支付方,往往也是也是服务提供方。基于此背景，联合健康相较于同行的优势在于，在“保险+医疗健康服务”的模式下取得了更高的效率，医疗服务能力较强。(3)医疗资源控制力方面，联合健康的相当一部分收入来自于Medicare、Medicaid等政府相关的业务，政府是重要支付方，背后反映的问题是在美国的体制下，健康险公司有机会从政府获得“医疗税”的转移支付,这是联合健康商业模式成立的源头。

中美两国政策、市场机制的不同，决定了掌握核心医疗资源的机构不同，进而决定了保险和医疗健康资源连接的难易程度、方式的不同，这是影响联合联合健康为代表的管理式医疗运营效果的关键因素。你可以看到除了这三点之外，通过分析联合健康的案例也可以看到:联合健康不断在进行业务创新、增长，虽然新业务板块(Optum板块)在发展早期也要通过大量的内部交易来扶持，但整体来看，这些新业务对联合健康内部的依赖逐渐减少，对外创收能力增强，这也是资本市场认可联合健康的重要原因--不仅大而全，还能做强。中国版联合健康的诞生将是政策、医疗基础设施、市场需求、支付手段、技术综合作用的结果，是一个体系化的工程，短期内较难实现。这家企业一定要掌握一定的核心医疗资源，我们不看好保险中介、科技型企业率先跑出来。