堪当重任 主动思变 

创新探索 价值成长

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背景

    从2011年7月启动雷霆行动以来，经历了小雷霆的艰难起步，大雷霆的风生水起，我们已提前完成了雷霆行动的预期目标，实现转型已提前摆在我们面前，而产品转型就是其中重要的一环。

   从极具市场优势的高成本产品转向资金成本更为合理的主流形态产品；从依靠产品费用砸市场转型到靠队伍经营市场；从趸交为主的业务结构转型到趸期并进的业务结构，是构建银保持续稳定现金流贡献的根基。这是XX银保构建竞争力的必然动作，是实现雷霆到铸剑的关键一步，成功则我们踏上铸剑之路，有望走出过往对产品和费用过渡依赖的困局，实现银保的经营。

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背景（续）

    当然，转型的难度也不小，可以形象的被比喻为“高速路上换轮胎”。难度在哪里？

    首先是难在我们银保系列的经营管理层，干部队伍是否已经充分认识到转型的意义和必要性，是否存在侥幸心理，是否能保持总分同欲，步调一致，强调使命与责任。

     其次是难在渠道，销售优势产品，尤其是较高手续费的优势产品无疑是渠道欢迎的，如何让渠道能理解、接受并愿意持续合作，需要智慧。

3

背景（续）

    再次是难在队伍，改变队伍的销售习惯对队伍而言总是一个艰苦的过程，但艰苦只是过程，转型是为了走向更为稳定的业务平台和队伍更稳定的收入平台。

     转型的痛苦不言而喻，期间会有人抱怨，有人怀疑，有人落下，但只要我们明确目标、坚定信念、方法得当、执行有力，我们会在不久看见转型给我们带来的好处，会骄傲我们的坚定和付出的努力。

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目  录

责  任

创新探索  值得自豪

结构优化  价值成长

方 法

执 行

堪当重任  敢于亮剑

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责任——堪当重任  敢于亮剑 

（1）公司战略规划的必然要求；

（2）条线业务发展的关键步骤；

（3）个人和队伍的价值体现。

6

是公司实现战略规划的需要

堪当重任  敢于亮剑

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2013/5/2

XX发展  银保使命

提供大量现金流

提供持续现金流

提供持续、稳定现金流

提升内涵价值

快速提升趸交规模

尝试推动期交销售

逐步拉升业务平台

趸交规模基本稳定

快速发展期交

提高并稳定现金流

趸交规模稳定高位

稳定的高价值业务增长

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2013/5/2

开发短期趸交产品有助于降低高利率风险，提供客户更优回报，继续提升销售规模，但要逐步控制和降低成本。

我们的道路

充分认识市场可能的降息，是扩张发展的机会窗，必须前提准备（包括产品、投资、销售队伍）。

伴随着模式转变以及队伍转型，高成本下更要积极尝试存量客户开发及功能性、价值业务的销售。

扩张地盘

网点定着

成本降低

价值提升

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2013/5/2

我们的道路

以空间换时间

   2011年                         20112年                                        2013年 

策略

 有明显市场优势的产品推广

销售模式和运营流程简化

雷霆行动

实现

渠道扩张及网点数量增长

队伍信心及吸引人才

业务规模提升

机构改造及新机构拓展

行动 

期交推动

绩优培养

猎取队伍

培训训练

核心队伍技能的训练

铸剑行动

实现

   打造三高团队

适合任何产品销售

的核心能力，团队

管理能力及模式运用能力

策略

进取的市场开拓

创新差异的渠道

价值导向制度保证

蓝海行动

2013/5/2

成近 立远 志在千里      

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我们的道路

        雷霆行动——以有比较优势的趸交产品的推广，辅以简化销售和运营流程作为核心能力，加快市场开拓。

             评估:从面上看,雷霆行动的总体目标基本达成了,借助财富增值，提前实现了大雷霆的目标。

              实现了大雷霆的机构已陆续率先开始转型之路；

              尚待扶持的新小机构也将在最晚一季度末结束雷霆行动

               （新小机构财富增值延续销售的政策）

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队伍的价值从何而来

 A

   销售产品规模1个亿，产品资金成本6.5%

 B 

   销售产品规划1个亿，产品资金成本5.5%

成本差异是什么？

  就是对队伍的评价，对带队伍的人的评价

在渠道和其他外部条件相同的情况下

队伍的价值

决定了队伍

的收入

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真正的职业经理人的必须符合下列三个条件:

 阳光的职业心态:  对股东负责;对市场负责;对员工负责

 高品质的职业素养: 追求品质,不犯自己专业领域中不该犯的错误

 人格化的职业良心: 不惜牺牲职业生命,不考虑自我得失.企业利

                    润高于一切