“三大战略”破局非银发展：招商仁和“仁和家”IP的战略深意与实践路径

引言：二次创业关键期，战略突围迫在眉睫

2025年，是“十四五”规划收官之年，也是招商仁和人寿“二次创业”的关键节点。站在“仁和保险”品牌创立150周年的历史坐标上，公司明确提出“翻雪山、过草地，到达陕北延安”的战略目标——完成二次创业第一阶段任务，初步解决生存问题，向精品保险公司迈进。

 

然而，当前非银业务面临多重挑战：团险综合成本率高企、职域渠道资源匮乏、个险“难招难留”……传统依赖第三方渠道的“借船出海”模式，已难以支撑长期发展。在此背景下，招商仁和提出“三大战略”（央国企战略、健康战略、家庭账户战略），以“造船出海”的姿态，构建自主可控的自营业务模式，其中“央国企战略”更被视为打开非银发展空间的核心抓手。

 

一、“三大战略”内涵解析：从“渠道依赖”到“能力自建”

1.1 战略背景：破解非银业务“三大痛”

非银业务的发展困境，本质是“能力短板”与“模式依赖”的双重矛盾：

 

团险：综合成本率高，利润空间被压缩；

职域：B端渠道资源稀缺，难以触达优质客群；

个险：投入不足、客户积累弱，“招人难、留人更难”。

传统模式下，非银业务高度依赖银行、互联网等第三方渠道，自主可控性差，客户来源与转化能力受制于人。要实现“二次创业”目标，必须构建差异化的自营业务模式，而“三大战略”正是这一转型的核心路径。

 

1.2 战略内核：构建“自营业务生态”

“三大战略”以“打造仁和特色自营业务模式”为目标，形成“能力-资源-客户”的闭环：

 

央国企战略：立足资源禀赋，解决客户来源问题；

健康战略：构建差异化产品与服务体系，提升自营业务能力；

家庭账户战略：拓展营销深度与广度，提升自营业务效能。

三者协同发力，推动非银业务从“渠道驱动”向“能力驱动”转型。

 

二、央国企战略：“和家健康驿站”驱动的自营生态构建

2.1 核心定位：打造“仁和家”服务IP

央国企战略的核心载体是“和家健康驿站”，通过整合“健管+医疗+保险”资源，打造“仁和家”综合服务品牌。这一品牌以“生活方式养成+工作环境创建+持续健康教育”为抓手，聚焦央国企员工及家庭的全生命周期需求，提供个性化解决方案、全生命周期监测及医疗保障，构建“健康+保险”服务生态。

 

2.2 运作体系：“线上+线下+三专团队”的立体服务

“仁和家”的落地，依托三大支撑体系：

 

线上平台：通过“仁和家数智化平台”实现服务线上化，覆盖健康咨询、产品购买、保单管理等全流程；

线下驿站：以“和家健康驿站”为物理触点，提供驻点服务、健康检测、活动举办等场景化服务；

三专团队：

健康管家：链接企业与员工，推动服务从“被动”向“主动”体验升级；

专家团队：医护、理疗师等专业人员，提供高质量健康服务；

专业支持：系统开发与运维团队，保障服务流畅性与数据互通。

这种“线上+线下+人”的立体服务网络，不仅解决了非银业务“客户来源”的痛点，更通过高频次、高粘性的服务，将央国企员工转化为“可长期经营的客户”。

 

2.3 业务转化：“服务-福利-保障”的闭环逻辑

“仁和家”的业务转化，以“服务吸引流量、福利绑定需求、保障实现转化”为核心逻辑：

 

服务引流：通过健康讲座、体检活动等，吸引央国企员工关注“仁和家”；

福利转化：依托企业员福、医疗基金等资源，提供TK1早筛套餐、团体/个人保障等产品，将服务需求转化为保险需求；

家庭延伸：已成交客户转入私域经营，建立家庭账户，开发家庭保单及转介绍客户，形成“企业-员工-家庭”的链式开发。

以某500人企业为例，通过“仁和家”服务，一年可成交保费198万元，覆盖775人次客户，其中家庭保单占比超30%，真正实现“一个客户，一个仁和家”的一体化经营。

 

三、央国企战略对非银发展的战略意义：从“单点突破”到“生态共建”

3.1 弥补非银渠道短板，构建“经营根据地”

非银各渠道的痛点，本质是“资源分散、能力薄弱”：

 

团险：依赖企业团单，综合成本率高；

职域：B端资源少，难以触达优质客群；

个险：缺投入、缺客户，队伍留存难。

“仁和家”通过“站点建设”逐一破解：

 

团险：以企业员福为入口，通过医疗基金、VEB等产品，降低综合成本率；

职域：依托央国企B端资源，批量获取优质客群，补足渠道短板；

个险：通过员工福利转化，开发家庭保单，解决“缺客户”难题。

每建设一个“和家健康驿站”，即相当于建立一个“百万级保费平台”，收获几百个可长期开发的客户，最终形成“站点-队伍-客户”的正向循环。

 

3.2 提升自营业务能力，打造“差异化壁垒”

“仁和家”的核心价值，在于构建了“标准化、体系化、信息化”的自营业务能力：

 

标准化：明确服务标准与操作规范，确保全国站点服务一致性；

体系化：整合“人-货-场”资源，形成线上线下的协同服务网络；

信息化：通过数智化平台实现数据互通，提升服务效率与精准度。

这种能力的构建，使非银业务摆脱“依赖第三方”的被动局面，形成“自主可控、可复制、可扩展”的自营业务模式，为长期发展奠定坚实基础。

 

3.3 激活队伍动能，实现“高产能、高留存”

“仁和家”的落地，为非银队伍提供了“高收入、高价值”的发展平台：

 

机制创新：健康管理师采用“固定收入+多样化产品销售收入”的薪酬模式，吸引力显著提升；

能力赋能：总公司提供健康管理师培训（内部+外部认证）、优秀案例分享等支持，快速提升队伍专业能力；

客户沉淀：通过“仁和家”服务，队伍可积累大量高粘性客户，实现“服务-销售-留存”的良性循环。

数据显示，一个“仁和家”站点可培养1-2名高产能自营人力，带动百万级保费平台，队伍留存率较传统模式提升30%以上。

 

四、2025年目标与落地：150天攻坚，150站筑基

为加速“三大战略”落地，招商仁和提出2025年“大干150天，献礼150年，组建150师，落地150站”的刚性目标：

 

站点建设：各机构需完成职域、异业联盟、团险等维度的150家“和家健康驿站”布局，纳入KPI考核；

专项支持：总公司提供健康管理师培训、优秀案例分享、费用支持、工具支持（宣讲片、服务手册等）及现场帮扶；

过程管理：每月召开专项复盘会，追序时、盘进度、学经验、找问题、给方法，确保目标刚性达成。

这一目标的实现，将标志着招商仁和非银业务从“渠道依赖”向“自营业务”的彻底转型，为“二次创业”第一阶段任务交上一份圆满答卷。

 

结语：以“仁和家”为锚，驶向非银发展新蓝海

从“借船出海”到“造船出海”，从“渠道依赖”到“能力自建”，招商仁和的“三大战略”不仅是应对当前挑战的关键举措，更是定义非银业务未来的战略蓝图。其中，“央国企战略”以“仁和家”为载体，通过整合资源、构建生态、激活队伍，为非银业务开辟了一条“可复制、可扩展、可持续”的发展路径。