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银保组织发展经验萃取总结计划24页.pptx

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人网匹配情况:一季度,全省网点基数1276个,作业人力210人,人网配比达1:6,但长期交活动网点最多在150,活动人力120人,,基本一人活动一个网点,大量网点资源闲置。外因:XX经历了以“渠道渠道”为中心的1.0时代,以“产品渠道”为中心的2.0时代后,正迎来以“客户经营”为中心的3.0时代,而“客户经营”时代必须解决的问题就是专业化的问题,而专业化的第一步就是人力的问题。1.4为什么要进行组织发展1.监管形势的转变:在新的监管形势下,强监管和监管政策的落地执行已经成为常态。2.业务发展模式的转变:驻点经营成为历史,作业难度随之加大。3.渠道经营模式的转变:银保产品由趸交向期交转型,渠道对保险公司的培训。

营销和运营服务要求提升。公司发展对于队伍结构的要求也在转变,随着销售产品的复杂化提升,同业竞争的激烈,对队伍的销售技能和营销技能等专业技能提出更高要求,队伍的基础管理和培训向个险的高强度化发展,队伍对网点的经营由粗放趋向精细化。人网匹配趋向合理: 截至10月底,全省专业行网点基数1164个,作业人力634人,人网配比达到1:1.8,人网配比进一步合理化,网点经营日益精细化,网点产能稳步提升。预计年底达成800人,逐步向一人一网目标迈进。2.5 XX队伍收入变化◆营业部经理(管理序列)一季度人均收入2万,二季度人均收入2.5万。

环比一季度上涨23%,三季度人均收入3.3万,环比二季度上涨32%,环比一季度上涨62.5%,二季度及三季度晋升至管理层级,下辖人力均超过最低标准3人架构,基本法利益及组织发展方案双项刺激,带来收入的显著提升。◆营业处总监(管理序列)一季度人均收入3万,二季度人均收入5.5万,环比一季度上涨85%,三季度人均收入10万,环比二季度上涨82%,环比一季度上涨237%。原营业部经理通过二季度人力及架构搭建套接营业处总监后,人力大发展,跟随公司大处大部发展策略,仅仅6个月时间,就实现收入翻2倍,透过XX近一年来的变化,我们可总结为一次观念的改变,给XX银保团队带来脱胎换骨的改变。简而言之,见识建立一种经营模式:执行总公司战略部署的以基本法为顶层制度设计,树立队伍晋升文化理念。

做大做强团队的发展模式,这种模式完全适合目前的内外部形势及银保的发展阶段。组织发展经营模式组织发展,晋升文化,这两个词在寿险界可以说原本是个险的专有名词,传统银保与组织发展和晋升文化是隔离的。因此树立队伍对组织发展与晋升文化的认可是必须首先要突破的,理念一通,万事皆通。3.2 组织发展 观念先行吃透新法:新版基本法对我们意味着什么?银保新版基本法是业内第一部具有血缘关系的基本法,它的管理利益让外勤管理干部真正成为管理干部,同时解决了队伍不愿意增员的掣肘,解决了大量县域空置、大量网点无人经营的难题,解决了我们作战的人力瓶颈,能为银保业务快速发展带来巨大红利。坚定路径:面对新版基本法,观望还是执行?

对于队伍来说,尽管一人手上有几个网点,但能开单的始终只有一两个网点,严格执行新基本法及1:1人网匹配对于队伍并无太大影响。同时,基本法对接时会享受到平时想象不到的红利,这种政策红利是转眼即逝的,只有先知先觉才能抢先获取政策红利。因此,必须充分抓住总公司这一政策红利,利用新基本法完善人网匹配,深耕网点资源。


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