“两乡”是公司发展的根据地，其业务曾经占据公司的半壁江山，两乡网点过往也是遍地开花，有行政机构的乡镇，就有**的网点，为公司的发展起到了极大地促进作用。

随着国家城乡一体化建设、打工经济的兴起、以及公司发展战略的转变，公司的重心也逐渐向城区主阵地转移，两乡的发展也逐渐萎缩。虽然近几年来，国家实施了乡村振兴战略，公司也适时制定了相关振兴两乡的政策，但仅仅从资源投放上予以短期的激励，在顶层设计上没有本质的变化，虽然在一定程度上促进了两乡的发展，但只是有限的、局部的发展，加上绝大部分地市公司固有的思维不能与时俱进，两乡振兴也仅仅停留在承接省公司方案的层面，无法从根本上解决两乡面临的实际问题，导致两乡振兴的步履维艰。

就远景来看，由于历史和现实多重因素叠加，两乡网点发展到今天，既需要解决好“应急”和“长远”发展的关系，也需要有打“持久战”的思想。

用“体制变革”激活“一池春水”

在过往两乡业务占据公司半壁江山时期，乡镇网点是属于公司的五级架构，也是当地政府的一个职能部门，不仅承担着公司业务发展、队伍建设和网点的经营管理，也承担着客户服务、社会服务以及政府相关工作安排等多重职责，并非单一的一个“营销团队”,这也是农村网点能够成为公司“根据地”的根源所在。

随着市场经济环境的改变，公司对两乡的发展战略也发生了根本性的变化，由城区和两乡“两条腿走路”，逐步向主攻城区“主战场”转变。在“不找市长找市场”的大环境下，个人营销异军突起，加上《营销员基本法》的实施和推广，极大地促进了营销队伍建设。但随着监管政策的趋产、高质量发展的要求、公司发展重中心转移等多重新背景、新环境下，两乡的营销队伍逐步“没落”,“五级架构”也荡然无存。同时，在城乡一体化建设和外出打工经济的大潮下，部分乡镇网点也沦落为“空白网点”，营业执照也被公司申取消，昔日公司的“根据地”已不再强大。

近年来，国家实施了乡村振兴战略，寿险公司也顺势而为，出台了相关两乡振兴的政策、配套了资源，虽然取得了一定的成效，但这种成效是“短期性”的激励，而不是“长效性”的机制，无法从根本上解决当前两乡发展中的实质性问题。

因此，可以从顶层设计上进行变革，给予乡镇网点一个明确的定义，即按照"五级架构"进行管理，营销团队的性质可以不变，但管理体制上要有变化。这不是管理上的创新，而是顺应当前形势的一种改变。

用“管理创新”激起“千层波浪”

俗话说：居家开门七件事，柴米油盐酱醋茶。这是一家之主每天必须考虑的首要事情。作为一个乡镇网点的负责人，同样面临这种问题和责任。

我们提倡“以司为家”，但我们赋予乡镇网点负责人的“头衔”和责任不是“家长”的身份，仅仅只是一个营销团队的“队长”权限和“家长”的责任，他们实际上已经承担了超出公司赋予其责任和权限之外的事项：业务发展、队伍建设、客户经营、柜面接待、售后服务、政府工作承接、社会公益参入、水电费用承担、业务往来接待、网点每天值守……这已是典型的综合性支公司的工作内容，所有的工作事项都要有费用做支撑。而且，两乡的发展是一项长期工程，需要打“持久战”，需要“功成不必在我”的定力，只有在政策层面给予实质性的支持，让其真正履行“家长”的责任，才能充分调动两乡负责人的积极性，才能一石激起千层浪。

因此，建议将两乡网点按照五级架构对待，在年度财务预算上，可以参照支公司下调一级的参数，通过对关键指标的量化考核，对产品费用率进行切割，适当给予费用上的支持和倾斜，让两乡网点负责人真正成为一家之长。

用“矩阵管理”夯实“三足鼎立”

在公司过往的发展中，一直是城区和两乡协调发展，两条腿走路。为进一步强化城区市场“主阵地”，公司新筹了“收展”队伍，在一定阶段、一定程度上加大地促进了公司的整体实力、巩日固和壮大了城区主战场。但在实际运行中，目前城区营销队伍和收展队伍除了《基本法》有一定的区别外，其他的本质上是一样的。在现实工作中，公司发展处于“跛足”状态，城区强、农村弱，“跛腿”走路且步履“蹒跚”。

实际上，两乡与城区是两个不同区域、不同的个体，无论是在队伍建设、业务发展、还是基础管理上，都存在着本质的区别，这是有目共睹的现实问题。  

管理动作没有“一招鲜”。既然同在一个战场上的营销和收展都有各自的基本法，处于不同战场、不同环境、不同生产生活习惯的两乡更应有适合农村网点发展壮大的“基本大法”。就目前的发展现状来看，随着市场和环境的变化以及两乡固有的特性，营销基本法的部分规则在某种程度上已经不是很适应两乡的发展，甚至于制约了两乡的发展。

基于此，建议决策层结合当前的新形势、新要求、新变化，在充分调研的基础上，出台符合两乡发展的“两乡基本法”，真正实现“营销、收展、两乡”协同发展，“三足鼎立”的发展格局。

用“市场赛马”实现“百花齐放”

乡镇网点负责人虽然只是一个营销团队的主管，但在某种意义上讲，却是公司驻守最前沿、最一线的“一方诸侯”，其存在的意义不亚于一座城、一方隅。因此，在乡镇网点负责人的选拔任用、乡镇网点营销队伍的甄选、网点内勤的考量上应采取“市场赛马”等不同的策略。

通过“市场赛马”选拔网点负责人：针对空白或疲弱网点，一是通过社会招聘的方式，选拔空白网点的负责人，利用当前回乡创业潮的兴起，吸引优秀的人才加入；二是鼓励公司青年骨干或后备人才到两乡锻炼，给政策、给环境，让他们在实战中得到成长；三是鼓励年龄上有优势、思想上有意愿、工作上有能力的营销员“跨区域”开疆拓土，或乡镇网点负责人“跨区域”辐射经营，同样配套政策，激励发展，让优秀的人才有脱颖而出的平台和机会。当然，这就需要公司对两乡网点在经营体制和机制上的变革来支撑。纵观当前省市县三级公司、特别是市县两级公司的管理层，90％以上的都有“营销代理人”身份的经历，他们的成长也印证了公司后备管理人才的成长路径。

通过“一专多兼”扩充营销队伍：结合农村生产生活现状，逐步改变农网队伍"专业专职"的思维，尝试"1专多兼"增员模式。即1专：农网负责人必须专业专职，在《基本法》框架外，提供有竞争力的待遇。就目前农网现状来看，农村营销员全员“专职”不现实，推行“专业＋人脉”会更有效。多兼：以稳定压倒一切，以培训推进专职，给时间、给条件培育队伍、培育市场。如“区域网格员、计生专员、综合金融专员、驻村服务专员”，也可以延伸到村干部、政府各部门相关人员、退休人员进行“兼职”等。同时，在从业门槛上要与城区和收展队伍有区别。