业绩KPL分析表一起打印出来，结合基本法，帮助他们对团队进行终合性分析，如：基本法规定的组人力是5人，而组主任的团队人力由于组员脱落等原因，只剩两三个人。备注：10从KPL表上看，活动率虽然很高，人均产能也很高，单金含量也不低，但就是完不成任务，而且考核也不达标，那便是团队人力匮乏的原因，需要马上增员补充人力;如果他的团队是5人以上，符合基本法规定的考核标准，但活动率却很低，人均产能也不高，那也是需要增员的，因为团队现有人力的战斗力不强，有很多业务能力低下者，需要增进新员，增进业务高手，提高团队活力，给团队带来生机。进度三进度四协助确立增员目标包括人力目标、市场目标和长期发展目标。人力目标就是根据分析显示的，比如，需要补充3人，至少就要去增3人;市场目标是要告诉主管可以到那里去增员，长期发展目标是使他们看到组织发展利益的前景，不要被眼前的困难所吓倒。在这里，增员的组织者最关键的一点是要协助他们确立留有余地的增员人力目标，要使他们明确，增员是主管的一项长期而艰巨的任务。

一个刚刚达到基本法考核指标的主管可能无法真正享有组织发展利益。而由于寿险营销的特性，营销员有一定的自然淘汰率，所以主管要始终保持增员的常态和习惯，不能想增就增，不想增就不增，不能今天增，明天不增。指导具体增员行动解决怎样去增，增什么样的人、怎么样增得来的问题，缺乏人力的主管往往是增员能力比较差的人，他们可能不太善于增员。可以考虑他们团队现有人力中有没有组织发展欲望的人，可以动员他去增员，要增能出勤的人、能专职干的人、有发展潜力的人。要同他们一起分析增员积极性不高的原因所在，对症下药，要想方设法激发起此类主管的增员热情，使增员成为他们的自主自愿行动。指导具体增员行动解些主管对团队现有组员的战斗力信心不足，要指导他们去增员客户群;有些主管因为看不到组织发展利益而失去增员热情，要告诉他们，困难是暂时的。

组织发展初期都会遇到一个瓶颈，突破了就会成功，要鼓励他们去增员有组织发展潜力的人等。怎样增得来?一方面要靠增员者自身的魅力，另一方面也要具备一些必要的增员技巧，比如，找到合适的准增员对象、找到增员的切入点、善用公司的增员政策和其他可利用资源、求助增员高手等。充分利用公司资源利用公司资源，借力使力是所有保险营销员都应该具备的潜质，而需要补充人力的主管则更应该充分利用公司的各种资源，如公司的增员奖励方案、增员优惠政策、公司举办的创业说明会、增员专题讲座和由公司主张参加的人才招聘会以及公司的增员宣传小册子、增员光盘等，公司的资源利用得好，会起到事半功倍的效果。增员的成功需要增员组织者抓住各个环节的要点、关键点，更要找到团队内部的增员点，增员点是增员的内在力量，是增员成功关键中的关键，没有增员点。

或者抓不住增员点，增员很难成功。而需要补充人力的主管则是一群已有增员经验、懂得组织发展利益及其要点的理想增员点，只要让他们看清其团队的现状，了解其团队的症结所在，使他们看到团队成长的空间及其美好前景，就能很好地调动起他们的增员积极性，成为一支非常有力的增员主力队伍。