对接主管育成体系三大俱乐部运作环节，每季度次月召开全市晋升表彰会，对上季度晋升主管进行表彰，营造晋升文化。1、预警支持：按频次要求提取、整理本市考核、收入与品管预警数据，加工分析，下发到县公司，并通报各县公司整体情况。提醒县公司督导职场强化APP预警功能使用。2、面谈督导：每周督导县公司组织职场开展考核预警面谈、收入预警面谈与品管预警面谈。通过各类预警数据，查找目标差值，分析差值原因，提出改善建议。3、晋升表彰：对接主管育成体系三大俱乐部运作环节，每季度次月召开全市晋升表彰会，对上季度晋升主管进行表彰，营造晋升文化。表彰会可视情况将部分准主管、准增员纳入参会范围。

制度运行分析：季度考核结束后，对本市队伍考核达标情况（整体队伍考核达标率、主管考核达标率）、考核执行情况（主管考降匹配率、解约匹配率）、健康晋升情况（主管晋升率、晋组率、新人三晋率）进行分析汇总，并全市通报考核结果，对考核情况较差的单位进行重点示，并督促查找原因，提出改善路径，进而提升考核水平。佣金和品管数据确定后，当月月底或次月上旬，对本市佣金支出及各项津贴获取情况、品管系数达成及补扣情况进行汇总分析，并向各县通报。通过收入分析，找到待改进事项，进而提出改进建议。整体上要求团队加强活动量管理，强化业绩追踪，提升团队整体绩效。同时通过收入构成找差距，如：个人FYC低，提示带头展业；直辖组津贴低，提示强化直辖组建设，通过直接增员带动全辖增员，进而提升直辖组业绩，培育处津贴同理；培育组津贴低，提示强化直辖组建设，大直辖组才可能有更多的培育；责任津贴低，提示提升直辖举绩人力等。

基本法是最大的业务推动，安徽一季度每百元保费产生基本法制度支出是9.1元，有的单位可以达到10-11元，所以基本法可以最大限度推动业务和队伍发展，但是制度是一切行为的准则，严格执行是前提。只有在制度良好的执行情况下才能发挥最大的效用。制度经营过程中做好三件事：一是抓住三个关键人群，我们连续三年分析增员重点人群的数据，这三类人群基本上就是我们增员的人群，主管覆盖率90%，增员贡献度60%，新人覆盖率13%，增员贡献度25%。所以我们首先要抓住核心人群，就是主管，健康的队伍扩张模式，一定要通过主管队伍的扩张来带动，打造团队中的晋升和自我发展的文化，持续晋升、组织做优。其次准主管是有组织发展意愿或者有增员动作的人群，它是主管培育的蓄水池，我们要持续关注和辅导这类人群，培养更多的初级主管。新人就是队伍发展的希望，新人就像一张白纸，可塑性比较强，观念容易引导，习惯容易养成，通过新人盈利模型的导入，植入组织发展基因，引导晋升做主管，从全国的数据来看，新人占比已经高达60%，内蒙的新人占比  %，所以新人是目前我们必须高度关注的群体。

二是动作四大基础平台，基本法路演和面谈要采取集中+常态运作的形式，可以根据不级的需求分层级进行路演宣导。比如：集中增员……季辅导和月收入分析是制度经营委托报酬和职级考核的两大杠杆作用。季辅导在于架构分析，引导做优做大。月收入分析通过基本法利益引导发展团队。周经营就是将我们制度经营日常化，周专题讲解，周辅导、周追踪，润物细无声的方式将制度经营植入到每个伙伴身上。队伍建设是个险渠道的牛鼻子，主管则是队伍建设的牛鼻子。队伍要发展，是要通过主管队伍的扩张带动队伍的整体扩张。无论是从外部竞争还是内部发展来看，我们对于主管培育的力度不够的，尤其是中高阶的主管培育。我们原来更多关注的是初级主管晋升，主管的晋档、晋级、中高级主管的联动晋升显的尤为不足。

2.0体系中3个俱乐部三条晋升线，晋升全覆盖。 创业俱乐部是基础，经理人俱乐部是关键，企业家俱乐部是引领， 激发晋升意愿，推动持续做优，实现联动晋升，打造主管生产线。并且省、市、县三级联动，均采取2+2的模式，各司其职，接地气、易操作。创业俱乐部就是不断壮大主管队伍，它主管针对的群体是准主管，以季度为周期进行运作，县公司进行创业选拨和创业沙龙的运作，做好选拨面谈、晋升规划和周沙龙的追踪和辅导，市公司运作创业论坛、晋升表彰，经理人推动的是组经理层级的主管持续做优，持续晋升成长，县公司同样每季度做好人员的选拨面谈、晋升规划和追踪辅导，企业家俱乐部则是年度运作，主要针对有发展意愿或达到一定条件的处经理层级主管及区域总监，市公司进行选拨并且以季度为周期运作企业家沙龙，企业家论坛和峰会则由省公司来运作。