别把宝押在面谈上：优增里「筛选」与「测试」这门前置课

一份组经理养成课件里，藏着一句很扎心的复盘：「我们不是在筛选人，而是在拉人，通过面谈给拉进来的」。紧接着是一个更扎心的案例——某分公司主管 2015 年入职，2018 年晋升处经理，团队增员全靠面谈，十三留极低，经历「三起三落」；后来用上测试工具，一年晋升高级处经理，130 分以上的新人十三留率达到 60%，低于 100 分的新人 95% 在后期脱落，且成长过程中耗费主管精力成倍增长。

同一个人，同一套增员动作，差别只在于有没有把判断前置。这堂《增员筛选与测试》的课，讲的就是这件事：优增不是等到签约培训班才见分晓，而是在你还来得及「果断放弃」的时候，就已经把人看清楚了。下面按定义、意义、标准、渠道、工具、落地、边界七层展开。

 

一、先把两个词拆开：筛选不是测试

课件开篇没急着讲方法，而是先把两个长期被混用的概念钉牢，这一步比后面所有工具都重要。

	筛选	测试
定义	设定与优质增员概貌相匹配的标准，按标准对准增员对象做初步选择	通过测试工具判断准增员对象的才能与合适性
目的	提高甄选效率	判断是否适合
内容	背景、基本信息等硬条件	人格特质、激励性特质、交集能力等软特质

一个是「按画像对表」，一个是「往里看一层」。前者处理的是看得见的信息（年龄、学历、履历、籍贯、求职意向），后者处理的是面谈问不出来的东西（抗压、成就动机、情绪稳定性、合作倾向）。

为什么非得分开？因为过去主管们习惯把宝压在面谈甚至签约培训环节——人先拉进来，再指望培训去改。筛选缺位，后面所有环节都在为前面的将就买单：面谈时间被耗掉、培训资源被摊薄、十三留被拉低，主管的精力成倍投在低匹配度的人身上。课件里那句「不是在筛选人，而是在拉人」，说的就是判断环节整体后移带来的系统性浪费。

课堂设计的第一个动作也因此不是讲道理，而是让学员用 5 分钟回头写：我到底有没有筛选？如果有，时机、方法、效果各是什么？如果没有，原因是什么？再用 15 分钟请 1–2 位分享「为什么没做」、2–3 位分享「怎么做、效果怎样」。这个顺序很讲究——先让主管自己看见缺口，再给工具，比直接发一张测评表有用得多。

 

二、意义：它是「最关键的一步」，不是走过场

课件给筛选与测试的地位下得极重：「筛选和测试一定是团队发展过程中最关键的一步」。支撑这个判断的是三句小结，值得逐句读：

第一句：筛选与测试，应自始至终围绕优增标准（3+2+N），确保优增目标不偏。 这句话防的是最常见的跑偏——聊得投缘就放宽条件，履历漂亮就忘了看市场，最后招进来一群「优秀但不适合」的人。课件在简历筛选那页特意补了一句：「不是所有优秀的人都适合我们的团队」。优秀是通用评价，适合才是增员结论。

第二句：筛选和测试，是快速做出「果断放弃」or「进一步观察」决定的关键。 注意它没说「快速做出录用决定」。前置环节的输出只有两种：淘汰，或进入下一轮观察。不负责拍板，只负责省时间——把明显不匹配的人挡在深度面谈之前，把有限的面谈额度留给值得观察的人。这正是「提高甄选效率」的落点。

第三句：筛选和测试，一定是团队发展过程中最关键的起步环节。 起步定错了，后面晋升、留存、产能都是补救。前面那个「三起三落」到「一年晋升高级处经理」的对照，就是这句话的注脚。

 

三、3+2+N：所有筛选动作唯一的锚

整堂课反复回扣的，是「优增标准 3+2+N」这套画像：

· 通用标准（3，定性）：成功信念、自我管理、学习能力；

· 特定标准（2，定量）：缘故市场情况、过往成功情况；

· 加分条件（N）：年龄、过往职业、销售经验、诚信、勤奋、善沟通交流、执行力……

三层不是并列的打分项，而是「必备 + 加分」的漏斗：3 和 2 是必备条件，N 是加分项。课件在初筛环节也允许拿 N 做判断——比如团队自定的年龄区间，「很明显不符合年龄段的，再优秀也要果断放弃」；有没有销售经验，也是很好的加分参考。

这套标准最实用之处，是它能直接翻译成观察动作。同一张画像，在缘故渠道靠聊天问出来，在简历上靠字段读出来，在测评里靠维度照出来。课件那个「高绩效营业部的概貌组合」就是一次翻译示范：偏向女性（有共同语言）、在北京生活过一段时间（与当地客户融合较快）、已婚（入职后相对稳定、对薪资有追求）、有过一段稳定工作经历（适应力、抗压、责任心较强）——四项分别落回定性、定量与 N。

再往后，LIMRA《职业选择在中国的有效性（2017）》里「过往职业与聘用率、成功率的关系」被拿来做了同款拆解：经理高管两项都高，原因不在头衔本身，而在头衔背后能对应到画像——定性上有强成功意愿、自我管理与学习力；定量上缘故多且优质、有可验证的过往成功；加分项上若年龄合适、已婚有孩子，几乎就是完美匹配。反过来，课件列了一张「谨慎选择」清单：还未毕业只想攒经验的、刚毕业的学生、一直没有工作的、频繁换工作且每份都不满一年的。逻辑是同一条：不看身份标签，看标签背后有没有撑得住 3+2+N 的行为证据。

 

四、看渠道定时机：暖渠道已经初筛过，冷渠道从简历开始

筛选不是同一个动作套所有人，时机跟着渠道走。课件把渠道分成两类：

	主要渠道（暖）	辅助渠道（冷）
包含	缘故、转介绍	网络媒体、活动增员
优势	具备信任基础、易于留存	来源范围广泛、易于扩量
关键区别	转介绍人或增员人本人已做过初筛	没有任何前期了解
筛选时机	转介绍人描述、日常接触观察	简历关键信息、活动侧面观察

这张表最容易被忽略的是「区别」那一行：暖渠道的筛选其实在介绍和日常了解的过程中就已经发生了，主管要做的往往是把转介绍人嘴里零散的描述，有目的地问成定性、定量两维度的判断；而冷渠道手里只有一张纸，必须从简历开始补上这一层。

主渠道的三个观察口也很生活化：介绍人的描述（有方向地引导提问）、朋友圈信息（加了微信之后的日常观察）、成交客户的日常沟通（客户增员时靠既有交往判断）。三者的共同要求只有一个——围绕定性、定量两个维度，而不是「感觉这人挺聊得来」。

冷渠道则落到简历筛选。目的写得很清楚：一是分析硬条件是否符合公司要求，二是初步淘汰最不合适的人、留下更适合的优秀人才。字段怎么映射，课件给了一张很好用的对照：

· 成功信念 → 求职意向、是否学生会成员。若直接写明「想求办公室秘书，绝对不做销售」，可直接筛掉；

· 自我管理 → 照片、社会实践；

· 学习能力 → 学历，以及社会证书的获取情况；

· 缘故市场情况 → 籍贯、目前居住地、毕业院校，据此判断是不是「北漂」「深漂」、可能的人脉落在哪里；

· 过往成功情况 → 工作经历、获奖情况；

· N → 年龄区间、是否有销售经验。

课件在这里还留了一处难得的克制：提到有团队「绝对不增外地毕业大学生」，也提到曹纪平这样的反例确实做得好，但紧接着问了一句「是不是普适性的？不一定」。概貌是概率，不是判决——这句话值得贴在每一张简历筛选表上。

 

五、为什么非要借工具：面谈看不见的那一半

到第三部分，课件抛出了那个著名的「优质苹果上桌之前经历了什么」的比喻，然后给出理由：很多重要的个性因素，无法通过初步筛选和简单沟通了解到，需要借助有效、简单、科学的工具辅助判断。它列了一串优增特质——领导能力、说服力、成就曲线、自信、善于分析、适应性强、注重细节、坚持不懈、平易近人、有合作精神、高抗压能力。这些词有个共同点：问不出来。你直接问「你抗压吗」，答案永远是的。

配的那句郑荣禄博士的话，几乎是整个课程的题眼：「这个行业要会选择人，不要高估你改变人的能力，不要低估你选择人的能力。」 筛选解决「硬条件对不对」，测试解决「软特质有没有」，而培训能改的，远比主管想象中少。

工具分两层。第一层是智能评测系统，课件给了三个价值：

1. 新人面谈有支持——运用科学测评提升公司招募的专业形象，队伍在邀约及增员面谈时有丰富理由，提升面试专业性；

2. 画像识别有工具——保留准增员信息，持续迭代优化人才画像，靠数据积累让优增画像不断完善；

3. 新人培养有方向——基于大数据广泛分析准增员特质，总结优势与劣势，据此探索优质新人的差异化培养方向。

注意第三点常被漏掉：测评的产出不只是「要不要」，还有「进来之后怎么带」。筛与育在这里接上了。

第二层是轻量工具，课件列了六类：九型人格（完美主义者、给予者、实干者、悲情浪漫者、观察者、怀疑论者、享乐主义者、保护者、调停者九型）、DISC（支配、影响、稳健、服从四因子，判断适应的工作方向）、MBTI（荣格理论，内向/外向、实感/直觉、思考/情感、判断/知觉四维度）、大五人格（开放性、尽责性、外向性、宜人性、神经质五维）、性格色彩（红黄蓝绿，强调对不同性格用不同方式对待）、国际情商测试（重点测情商，判断是否与销售行业匹配）。

后两类给了可直接打开的页面。MBTI 那个是 70 题免费版，开篇四问把维度说得很白：靠独处思考还是社交活动获取能量、更关注具体事实细节还是抽象概念与可能性、做决定更看逻辑原则还是人情世故、喜欢井井有条的计划还是随性灵活。大五那个页面信息更密：初级版另有趣味版与完整 240 题版，完整报告需付费 9.9 元；测试前三条要求是10 分钟内不假思索完成、呈现真实的你而非期待的样子、尽量避免「中立」；结果以百分位数反馈；理论部分回溯了 OCEAN（海洋）/ NEOAC（独木舟）两套记忆法，说明神经质有时被称作「情绪不稳定极点」、开放性有时被称作「智力」且存在解释争议，也梳理了 1961 年雷蒙德提出初始模型、1990 年代多组研究者独立收敛出同样五因素的过程。页面还特地提了一句：为保持原汁原味，量表采用英文原版未作翻译，且答案没有好与坏、对或错。

有个小细节很见量表功底：大五题堆里夹了一条「我出生于 2 月 30 号」。这不是人格题，是有效性校验题——专门抓敷衍作答和乱选。后面讲边界时会再回到它。

 

六、情商测试这把尺：评分、分档与那个「十三留」对照

课件把国际情商测试单拎出来叫「一个神奇的测试工具」，定位很明确：协助判断增员对象与销售工作的匹配程度，通过工具对定性条件做有效判断。它落在 3+2+N 的哪一块？主要是「成功信念」「自我管理」以及抗压、坚持这类软特质——恰好是简历上最读不出来的一格。

评分规则给得极细，可以直接照着落地：

· 选择题 1–9：选 A 得 6 分、B 得 3 分；

· 选择题 10–25：选 A 得 5 分、B 得 3 分；

· 判断题 26–29：答「是」0 分、「否」5 分；

· 30–33 题：选数字几就得几分。

结果分四档：90 分以下 EQ 较低，常不能控制自己，极易被情绪影响，轻易被击怒、动火、发脾气，课件标为「非常危险的信号」；90–129 分 不同时候表现不一，比低分段更有 EQ 意识但不常在线，需时时提醒；130–149 分 EQ 较高，快乐、不易恐惊担忧，对工作热情投入、敢于负责，正义正直、有同情心；150 分以上 是 EQ 高手，善加运用是事业有成的重要前提。到了使用建议页，口径又收敛成一句更好记的：130–160 最好，低于 100 建议直接淘汰。

真正让这把尺立住的，是前面那个案例的数据对照：130 分以上新人十三留率 60%，低于 100 分的新人 95% 后期脱落，且耗费主管/增员人的精力成倍增长。它把「情绪稳定性」这种抽象词，翻译成了主管最疼的两个指标——留存率与自己投入的时间。

课程最后留了 10 分钟小组讨论：测试工具帮我们梳理了 3+2+N 中的哪些标准？如何应用效果更好？ 形成海报发布。这个问题其实是在逼学员完成最后一次对齐：工具不是新增一套标准，而是给已有标准补上原来测不到的那几格。补完了，收尾那八个字才立得住——优增是目标，优选是关键。

 

七、留几分冷静：六条不能跳过的边界

工具越好用，越要把边界写清楚。结合课件与两个测评页面本身，有六点值得压在桌面上。

其一，工具是「辅助判断」，不是录用决定。 课件原话是「借助有效、简单、科学的工具来辅助判断」，筛选的输出也只到「果断放弃 / 进一步观察」。把「低于 100 建议直接淘汰」执行成不看硬条件、不面谈、一票否决，就把辅助工具用成了替代判断。合理顺序仍是：简历硬条件 → 测评 → 面谈复核 → 决定，测评负责提示风险点，面谈负责验证风险点。

其二，自陈量表天然有「往好看答」的偏差。 大五页面自己列的三条注意事项——10 分钟内不假思索、呈现真实的你而非期待的样子、尽量避免中立——恰恰说明量表最怕的就是「修饰过的答案」。而增员场景里，准增员有充分动机把自己答成「更适合销售」的样子。这也是「我出生于 2 月 30 号」这类校验题存在的意义：先看卷子有没有效，再看分数高不高。同理，两套口径要统一：结果页给的是 90 以下 / 90–129 / 130–149 / 150+ 四档，使用建议又收敛成 130–160 最好、低于 100 淘汰，团队落地前应先定死一条线，别让不同主管各用一把尺。

其三，分数体系不能横着比。 大五反馈的是百分位数，是相对位置；情商测试是原始分分档，是绝对阈值；MBTI 给的是类型偏好，本就没有高低。把「大五 80 百分位」和「情商 135 分」放一张表排序，是范畴错误。大五页面那句「答案没有好与坏、对或错」，对类型类工具尤其成立。

其四，页面说明文字不等于学术定论。 大五页面在介绍里写了「许多研究已经证实，在预测实际行为特征时 MBTI 模型要有效得多」，也自己标注了开放性被称为「智力」存在解释争议，还顺带聊了把大五与 PDP 的树袋熊、孔雀、猫头鹰、老虎、变色龙对号入座「有点牵强、两套模型其实差异较大」。这些是站点观点与编者按，不是可直接搬进培训结论的定论。同理，免费 70 题版 MBTI、付费 9.9 元才出完整报告的大五初级版，与公司那套「基于数据积累、持续迭代画像」的智能评测系统，是三种完全不同的东西：通用自陈量表 ≠ 招募评测系统，前者可以做面谈话头，后者才承担画像沉淀与差异化培养，别互相替代。

其五，案例数据要当经验而非因果。 十三留 60%、95% 脱落，来自某分公司一个团队 2015–2018 年前后的实践对照，样本单一、无对照组，也没交代本团队原本的留存基线。它能证明「这个团队用了之后变好了」，不能直接推出「所有团队用了都能到 60%」。正确用法是：先量自己团队的基线，再用同一把尺跑一段时间，看曲线有没有动。

其六，画像里的个人信息要合规地用。 高绩效概貌组合里的「偏向女性」「已婚」「在北京生活过一段时间」，以及简历筛选里看籍贯、毕业院校判断人脉，本质是团队历史数据的描述性概括，适合用来理解「什么样的人在本团队更容易留下来」，不适合直接翻转成个体硬门槛。性别、婚育、籍贯一旦成为排除条件，既有就业歧视风险，也会重蹈课件自己提醒过的「是不是普适性的？不一定」。稳妥做法是把它们翻译成与岗位相关的行为证据：不问「是否已婚」，看稳定性与收入诉求；不问「是不是本地人」，看可触达的缘故市场与长期定居意愿；不问「性别」，看沟通方式与客户群匹配度。概貌用来校准方向，证据用来判断个人。

 

结语

把这堂课从头到尾捋一遍，真正被反复讲的其实只有一件事：把判断往前挪。

往前挪一步，就有了「筛选」和「测试」的分工；再往前一步，就有了 3+2+N 这张不许跑偏的锚；再往前一步，暖渠道靠介绍人描述、冷渠道靠简历字段，各自有了下手的时机；最后一步，才是把面谈问不出来的抗压、坚持、成就动机、情绪稳定性，交给工具去照一照。工具箱里那六类轻量测评和一套智能评测系统，价值不在于给出一个漂亮分数，而在于让主管终于有理由在见面之前就「果断放弃」，也有依据在签进来之后「差异化培养」。

那个「三起三落」的案例之所以耐看，不在 60% 这个数字，而在它戳破了一个幻觉：以为人拉进来之后，靠面谈、靠培训、靠主管多花几倍精力，就能把不合适改造成合适。课件收在「优增是目标，优选是关键」，郑荣禄博士那句说得更直白——不要高估你改变人的能力，不要低估你选择人的能力。