把握两乡振兴新机遇 开创营销发展新局面

——2026年两乡业务发展年终工作总结

认清新形势，识局、谋局，才能破局。

2026年，是公司两乡振兴战略从"奠基布局"迈向"深耕破局"的关键之年。站在全年收官的节点回望，两乡平台完成"春生、夏长、秋收、冬藏"的第一轮耕种，顶层设计应出尽出，政策举措落地见效，业务、队伍、网点、孤单四大维度同步改善，一个全面振兴的崭新开局已经形成。

一、识局：在大变局中看清两乡的战略坐标

（一）国家战略：乡村振兴是"国之大者"

当今世界正经历百年未有之大变局，国内外形势深刻复杂变化，风险挑战明显增多。党的二十大报告为中国高质量发展给出五个关键着力点——构建高水平社会主义市场经济体制、建设现代化产业体系、全面推进乡村振兴、促进区域协调发展、推进高水平对外开放。2026年中央一号文件再度聚焦"三农"，从确保国家粮食安全、确保不发生规模性返贫，到提升乡村产业发展水平、乡村建设水平、乡村治理水平，作出系统部署。2023年颁布实施的《乡村振兴促进法》，则把党中央的重大决策部署转化为法律规范，为乡村全面振兴提供了坚实的制度保障。

（二）行业使命：保险机制助力防止规模性返贫

落实乡村振兴，保险业责无旁贷。要积极探索保险机制在防止规模性返贫中的实现路径，完善防返贫保险体系，拓宽农村人口保险覆盖面；坚持以党建帮扶为统领、以保险帮扶为重点、以定点帮扶为支撑，发挥保险业在农村地区的主阵地作用。具体到业务层面：优化寿险涉农产品和服务，研发投保门槛低、价格实惠、条款易懂的产品，年度为农村农民提供保障超30万亿元；推动农业保险提标扩面增品，做好地方特色农险与创新型业务；持续改进涉农保险服务质量，提高承保理赔效率；加大脱贫地区信贷资金支持，2026年向定点帮扶县投入无偿帮扶资金不低于4200万元。

两乡振兴，正是个险板块承接乡村振兴使命的核心体现。

（三）公司大局：两乡振兴是改革的"主要公约数"

从公司角度看，全系统高度重视两乡发展。两乡振兴已成为贯彻党中央决策部署、推进营销体系改革、落实公司八大工程中强体工程、落地个险"6+1"重点工作、承接客资一体化项目的重要拼图，是集团及公司各类重点工作的重要集合点与主要公约数。

（四）竞争坐标：两乡是最坚固的"护城河"

近三年，两乡平台拥有营销渠道约1/3的队伍、超1/4的业务产能，是个险板块的传统"根据地"——共有营业部/点近1.1万个，覆盖超2800个县，辐射41.6万个乡镇、66.2万个自然村。在老七家同业对比中，两乡单平台持证人力相当于行业内第五大公司，首年期交相当于行业内第四大公司。

在诸多同业主动撤出两乡市场的大环境下，两乡不仅是我们具有传统优势、长期深耕的"发家之本"，更是未来在激烈竞争中保持"头雁"领先地位的"立足之策"。

二、谋局：以顶层设计下好先手棋

（一）政策应出尽出，完成第一轮耕种

2026年，公司重塑两乡战略定位、明确发展规划，完成了"春生、夏长、秋收、冬藏"的第一轮耕种：春耕——培土播种，完成规划，重塑两乡"三化"战略定位，诉求三大转变；夏长——施肥培育，明确"12345"发展模式，出台《两乡振兴行动纲要》及16项重点举措；秋收——阶段收获，出台两乡振兴战投方案，推进孤单经营管理三个细则落地，挖掘推广先进经验；冬藏——科学储备，多轮次深入职场一线调研，组织五大片区经验交流会，针对网点分级分类优化内部管理机制。

顶层设计的核心是"四个动作"：重塑战略定位、突出服务职能，打造"三化"综合服务窗口；固化工作模式，践行"12345"整体规划；配套16项重点支持举措；全面推进三大转变——转变战略定位、突出服务职能的有效延伸，探索提级管理与差异化特色化升级，构建"客资建队伍、网格做战场"的新模式。

政策落地带来人员与资源的实质性下沉：省级公司两乡专岗51人、地市专（兼）岗372人；全系统驻点内勤1751人，较上年末增加700人，同比提升61.1%；各分公司针对重乡重镇累计投入资源超过1.2亿元，覆盖网点超过2700个，同比增加1000个。

（二）回望全年：业务、队伍、网点、孤单"四有"成效

业务有发展。 全国涉农长险总保费848.59亿元，年度预算达成率125.90%，所有分公司全面达标，且提前四个月达成预算目标。全年两乡标保达成51.70亿元、首年期交151.94亿元、短险46.08亿元，同比分别增长6%、10%、4%，首年期交已超过2023年同期。业务结构持续改善，十年期业务占比达57.57%，同比提升2.19个百分点，较2023年提升2.38个百分点，价值凸显。

队伍有改善。 各项核心队伍指标虽仍同比负增长，但降幅较上年大幅收窄，质态逐步企稳。更关键的是，新增入口不断打开——全年月均增员率达5.76%，同比提升1.52个百分点，为长期回升打下基础。

网点有升级。 全国达成营业部标准的生产单元达661个，同比增长5%，18家分公司实现正增长，其中2家实现"破零"。弱运营网点大幅减少：月均增员率0%网点从5485个降至3261个（减少41%），月均参会率0%网点减少25%，季均有效人力为0网点减少25%；零参会网点减少415个、零增员网点减少2224个、零有效人力网点减少468个。

孤单有突破。 围绕"客资建队伍"理念，同步下发营销渠道两乡孤单管理三项细则并配套奖励支持。2026年全国两乡孤单二开标保保费达8.66亿元，同比增长19.82%；二开率11.57%，同比提升5.26个百分点；拜访覆盖率13.55%，分配覆盖率51.81%，分别同比增长11%。

（三）开局提速：一季度量质同升

一季度，两乡标保28.44亿元、首年期交108.34亿元、短险11.64亿元，同比分别增长19%、10%、6%，三项指标均超往年同期；十年期业务占比达41.17%，同比提升4.60个百分点。队伍侧，星级人力率先突破回升，同比增长10%，月均增员率4.47%，在行业代理人规模持续下滑的趋势中展现定力。一季度考核后全国两乡主管达1.62万人，环比增长3.61%，各职级全线增长——组经理系列1.51万人（+3.79%）、处经理系列1047人（+0.96%）、区域总监系列20人（+5.26%）。孤单二开标保4.46亿元，同比增长7.22%。

（四）聚焦省会：短板也是潜力板

省会城市两乡是必须正视的短板。业务上，26家省会城市四项核心指标分别同比提升4%、8%、13%、4%，但标保、首年期交、十年期增速仍落后全国均值2个、2个、1个百分点，占全国权重小幅下滑。队伍上，仅月均星级人力同比增长0.7%，期末持证、季均有效、期末主管分别下降7%、12%、11%，降幅均高于全国平均。网点上，省会两乡营业部655个、占比7.09%，半数省会城市仍未破零，无一家大省的省会城市营业部数量排名省内首位。孤单经营上，二开率11.24%、拜访覆盖率13.19%、分配覆盖率51.48%，三项分别落后全国0.33、0.36、0.14个百分点。

值得肯定的是，省会城市两乡星级网点占比达62.41%，领先全国均值2.38个百分点，基础较好，加速引导生产单元"达星晋部"空间广阔。

（五）谋局在人：核心是"人"，关键在"岗"

"人是最活跃、最革命的因素"。两乡振兴，事在人为。一方面配强岗位——自上而下构建条线、一贯到底，强化县支公司两乡专岗配置；另一方面驻点经营——自下而上强化管理、提级发展，把"支部建在连队上"，选派优秀内勤驻点，最终实现"思想上同心、政治上同向、行动上同步、推动上同力"的"四同"目标。两乡网点负责人是个险管理干部的摇篮，是年轻人展现才干的战场。

三、破局：先立后破，落地"一星五化"

（一）坚定信心，回答"三问"

面对疑虑，必须用事实作答。贡献持续下滑，发展两乡要不要？ 要。数据证明，即使在高城镇化率地区，只要高度重视、政策到位，两乡依然可以实现较好发展——部分城镇化率70%以上的省份，标保同比增长13%至31%，有效人力、主管数、达标生产单元均实现正增长。预算持续高压，关注两乡值不值？ 值。两乡具备保险销售的天然优势：缘故市场是保险销售的起点，长期服务是根本，而两乡恰恰兼具；相对城区竞争压力小，网点、队伍、服务、品牌优势更易体现；两乡客群开发还能对城区形成潜在需求拉动。任其自然推进，放弃两乡行不行？ 不行。剔除两乡平台，队伍（个险贡献度25%）、业务（个险贡献度17%）支撑将消失，公司竞争优势将大幅下降，部分分公司渠道贡献度排名将出现明显下滑。

（二）坚持问题导向，明确破局思路

当前两乡振兴已步入破局深耕的攻坚阶段，仍存在六个突出问题：一线生产单元管理力量薄弱、缺乏分级分类差异化管理、客户经营链条有待梳理、经营机构差异化发展路径不明、标杆经验推广不理想、缺乏专属化产品抓手。

对此，2026年的破局思路清晰明确："强管理、分客资、点分级、优路径、建样板"，围绕"一星五化"——星级体系、特色化、科学化、标准化、专属化，持续推进两乡高质量深耕。

（三）"一星五化"的具体落地

强管理——规范岗位配置和驻点负责人管理。 出台《两乡生产单元驻点负责人员管理指导意见》，遵循"责权利匹配、全天候驻点、属地化管理"原则，聚焦重点区域及网点，引导内勤驻点经营，补强一线管理力量，同时打通优秀青年人才晋升提聘通道。核心是解决"点多没人管、人弱管不好"两大难题，形成两乡核心力量培育"白皮书"。

建体系——落地两乡生产单元星级体系。 出台星级评定管理办法，以人力指标、保费指标为基础指标，综合继续率为调节指标，建立全国统一评价体系，实现"建点、晋星、升部"。据此推进挂图作战、分级分类经营：聚焦重乡重镇、激活潜力乡镇、帮扶弱体网点、鼓励空白筹建；鼓励头部高星级、大型绩优生产单元参照四级机构（D类）提级管理。

分客资——探索固化两乡特色化网格经营模式。 两乡聚村而居，血缘+地缘形成稳固纽带，更适用网格化经营。截至2026年末，两乡孤单总件数1336万、孤单总客户数526万，全年新增孤单件数147万、新增孤单客户65万，市场空间巨大。实践中，通过整合政保客户资源、将孤单资源与集增工作结合、与妇联等外部机构合作、向新人投放客资、驻村服务点+小说会获客等方式，实现"分类客资、分类赋能、挂图作战"的网格化生产链。某分公司案例显示：开展两乡孤单特训营7次、通关306人，191名业务员分配孤单客户12964人，二次开发保单1187件、保费190.05万元；驻村服务点处理政保赔案6000余件，新客户占比41%、新业务占比39%；新人三年期专销贡献度由9%提升至13%。

寻突破——梳理潜力机构突破科学化路径。 建立"一看一比"评价模型：看资源禀赋（农村常住人口、农村居民可支配收入、生产单元数量、孤单资源、是否重点发展区域），比发展成效（标保、短险、有效人力、主管规模增长、星级生产单元占比）。据此分类锁定稳健发展型、开拓进取型、潜力突破型、自我成长型四类机构。遵循中医"望闻问切"四诊法——望基本条件、闻薄弱环节、问区位资源、切重点突破，开出"神农八方"：推进证照资源充分使用、充实岗位条线管理力量、落实星级考评、打造特色网格化生产模式、深挖多元客户资源、强化专项资源投入、加大差异化新人育成、推进样板间建设。

建样板——打造两乡"样板间"。 目标是打造一批"硬件齐备、管理有序、技术成熟、质态提升"的标杆。硬件上推行"前店后场"（前店四区、后场四区）、"五榜四簿"、爱心驿站；管理上建立党建活动、驻点负责人、功能组建设三类模式样板；技术上以"双高系统""产寿融合""小会经营""职场数字化"四维支撑；增育上推行"属地"模式，做到"前端新增轰轰烈烈、中端育成属地便利、后端平台就地生产"。2026年将加大专项投入，打造100家具有两乡特色的标杆样板。

推利器——打造专属化产品线。 结合两乡市场客群特点，研发适宜销售服务的专属化产品，形成区域销售服务"产品线"，让业务拓展有抓手。

（四）攻克本领恐慌：孤单经营与队伍建设

孤单经营上，要全面认识孤单管理模块设置，严格履行"省公司管规则资源系统、市公司做方案调配技能、支公司抓分收会议面谈"的三级职能；深入把握"客户归并、效能优先、区域就近、循环有法"四大调配原则；熟练运用新一代孤单管理系统（已完成3.5亿孤单迁移更新，35家分公司全部上线）；明确知晓"黄金六率"KPI——拜访覆盖率、二次开发率、孤单首年期交贡献度、区域分配率、有效分配率、分配覆盖率。要深刻认识到，孤单经营不是孤单管理岗自己的事，而是衡量整个经营单位客户经营成效的标尺。

队伍建设上，坚持"51361"工作模式，固化动作、常态运行、丰富形式、加强岗组联动；强化关键动作，明确优增画像，把客资运用落实到招募各环节；强调客资追踪线，保证稳定的有效"鑫"增平台。同时全面优化晋升报备机制，借助新版基本法上线契机，加快晋升铺设——上翻为"土"，定规划、优机制、明路径；下翻为"干"，严落地、细执行、勇突破。

四、结语：深耕破局正当时

2026年，两乡振兴交出了一份"四有"答卷：业务有发展、队伍有改善、网点有升级、孤单有突破。这份答卷的背后，是1.1万个网点扎根县域的坚守，是1751名驻点内勤下沉一线的付出，是526万孤单客户资源被重新激活的价值。

同时也要清醒看到，省会城市仍是明显短板，一线管理力量不足、客户经营链条待梳理、网点分级分类不细、专属产品抓手欠缺等问题依然突出。破局之路，没有捷径。

2027年，是深耕破局的关键之年。我们将继续围绕"客资建队伍"理念，抓实抓细"一星五化"，聚焦关键人、抓好关键点，以星级体系为核心、以驻点负责人规范化管理为抓手、以特色化网格经营为路径、以科学化突破为方法、以标准化样板为示范、以专属化产品为利器，持续推进两乡振兴走深走实。

识局者明，谋局者智，破局者勇。 把握两乡振兴新机遇，开创营销发展新局面，正当其时。