回归根据地：营销渠道的价值重估与"两乡振兴"的破局之道

——从27载渠道贡献看县域市场为何必须重回经营主战场

一、引言：当城区增长见顶，我们该往哪里要增量

个险渠道走到今天，面临一个绕不开的现实：城区市场的竞争已进入白热化，获客成本持续抬升，同业产品与服务的同质化程度越来越高，单纯依靠城区"打天下"的路径正在失效。

而就在此时，一份关于营销渠道与"两乡"（乡镇、农村）市场的经营材料，给出了一个不同的答案。它用三组数据说明了一件事：营销渠道仍是公司不可替代的"主力军"，而两乡——这块被相当部分管理干部视为"投产比低、同业已撤出"的市场——恰恰是最该重仓的增量蓝海。

二、营销渠道：27载风雨，仍是公司发展的"压舱石"

第一，从服务广度看，是一份沉甸甸的社会责任。 营销队伍风雨兼程27载，据不完全统计，累计服务客户1亿以上。这不是一个简单的数字，它意味着在中国广袤的城乡大地上，有上亿人次通过这支队伍获得了保险保障。保险的本质是承诺，而1亿客户背后，是1亿份承诺的兑现。

第二，从业务贡献看，是真正的"国之大者"。 近8年，营销渠道累计创造4777亿元期交保费。期交保费是寿险公司价值的核心指标，它代表着长期、稳定、可预期的现金流，也代表着客户对公司的长期信任。4777亿元，是渠道对公司价值创造的硬核贡献。

第三，从市场地位看，是捍卫公司地位的主体力量。 业务层面对标：三年来，营销渠道以单渠道之力捍卫市场，营销首年期交在"老七家"中稳居榜首。队伍层面对标：营销单渠道队伍规模不断与主要竞争对手缩小差距，与主要竞争对手仅有一步之遥，持证人力在"老七家"中保持前三。

第四，从内部贡献度看，是名副其实的核心价值贡献者。 近几年来，营销渠道迎难而上，守住了个险发展的基本盘，主要业务、队伍指标贡献度连续两年全面提升——业务指标贡献度均超66%，队伍指标贡献度均超64%。

四个维度合在一起，结论清晰：营销队伍作为个险创业的初始力量，从零起步、历久弥新，保费规模和队伍规模居于行业领先地位，是推动公司持续发展坚不可摧的"主力军"。

三、为什么是两乡：三重逻辑决定了这不是选择题

1. 国家逻辑：民族要复兴，乡村必振兴

"民族要复兴，乡村必振兴"。全面建设社会主义现代化国家，最艰巨最繁重的任务依然在农村，最广泛最深厚的基础依然在农村。二十大有明确定调：实施乡村振兴战略，是全面建设社会主义现代化国家的重大历史任务，是实现共同富裕的必经之路。共同富裕重在富裕农民。

2026年中央一号文件进一步明确加快建设农业强国的总体要求和具体安排，保险作为现代农业发展和乡村振兴的"稳定器"和"减压阀"，再次被写入中央一号文件。这意味着，两乡业务不只是生意，更是金融央企的必答题。

2. 公司战略逻辑：两乡是营销体系改革的重要版图

"创新两乡管理模式"是2026年营销体系改革的工作目标；"兼顾县域和城市市场"是营销体系改革的基本原则之一，要求进一步夯实公司在县域市场的优势。同时，两乡振兴是落实"八大工程"中"销售渠道强体工程"的关键要求——八大工程包括党建引领筑基、人才建设固本、销售渠道强体、综合营销聚力、客户经营金山、政企合作民心、金融科技数字化、健康养老生态。

2026年个险板块确定了"5+1"重点工作："5"即营销聚焦两乡突破、收展强化特色经营、运营推进生产单元改造升级、企划强化以客户经营为主导的销售突破、培训与营销收展共同打造"战建训"增育联动体系；"1"即内勤管理干部专业能力的提升。两乡突破，被放在了"5"的第一位。

3. 人才逻辑：两乡是培养管理干部的摇篮

党的二十大指出，要把乡村振兴作为培养锻炼党员干部的大舞台。系统中，很多地市一把手都来源于两乡市场，部分省份从两乡基层成长为地市一把手的占比达到20%以上，有的省份更是达到35%、40%。两乡的复杂环境，恰恰最能锻炼干部的统筹能力、韧性与群众工作能力。

四、正视阵痛：两乡的问题到底有多严重

任何战略部署的前提是直面问题。材料对两乡现状的诊断相当坦率：

数量在萎缩。 截至2026年1月，两乡共有营业部/点9715个，较2021年末下降7.77%，较2020年末下降9.23%。从10736到9715，五年多时间减少逾千个网点。

质量在下滑。 292个营业部中，仅155个考核达标，达标率53.08%——接近一半的营业部考核不达标。

大量网点处于"空转"状态。 2024年，653个营业点有效人力为0，727个营业点标保为0，2860个营业点增员率为0，537个营业点参会率为0。这四个"0"，是两乡阵地最真实的写照。

病根在哪里？三条：

思想层面：相当部分管理干部存在"依靠城区足以打天下""两乡投产比低""同业均已撤出两乡市场"等错误思想；

资源层面：在考核引领、资源撬动、培训赋能、岗位配置上，缺乏对两乡的专项支持；

经营层面：在方案设计、技能辅导、客养平台、早会经营上，缺乏对两乡市场的特色化经营。

一句话：不是市场没了，是我们先撤了。

五、重新发现两乡：被严重低估的三重机遇

机遇一：两乡客户的保障需求正在释放

国家持续加强医疗保险制度建设，普通农村户籍人口基本医疗保险参保率超过95%。但基本医保"广覆盖、保基本"的定位，决定了医疗、养老方面保障仍较为单一。乡镇常住人口众多，是我国人口基数最大、潜力最大的市场，农民在"医养住行"方面的美好生活需求正在释放；同时老龄化问题在县域更为突出，对商业保险有较强需求。这是保险业重点关注的增量市场。更重要的是，公司超过1亿客户在农村区域——服务好他们，既是履行行业使命，也是做好保险服务的本分。

机遇二：城区优质客户的父母家人仍在两乡

这是一条极易被忽视却极具价值的洞察。以公司某省扶贫点实地调研的三个村庄为例：有相当一部分群体户籍已迁至城区，父母仍在乡村。这部分人群呈现三个鲜明特征：

群体庞大：近30年间户籍迁出去、父母或亲友还在村里的，某村近200人，另一村500余人，合群村300余人；

品质较优：走出村的有资产过亿的企业领袖、清华北大的教授学者、政府各级公职人员、大型企业高管，其他人员也多在城市有稳定工作与收入；

共性明显：有乡愁情怀，喜欢家乡特产、关注家乡发展，逢年过节愿意回乡探亲，乐于帮助家乡父老。某村每年在乡村建设中来自"凤凰客户"的捐款高达数十万。

中国社会科院一份调查显示，65岁以上老年父母靠子女提供生活费用的比例为57.73%——外出打工、收入回乡，父母仍在农村。这意味着，两乡网点不仅是服务农村客户的阵地，更是连接城区高净值客户情感的触点。

机遇三：公司战略资源正在系统性倾斜

从"12345"整体规划到制度、资源、岗位、职场、客户的全方位升级，公司正在把两乡从"被遗忘的角落"拉回经营主战场。对于愿意先行先试的机构和个人，这是难得的窗口期。

六、"12345"：一套完整的振兴方法论

1个战略定位：两乡是公司落实国家"乡村振兴"的重要载体，是公司品牌延伸的重要窗口，是公司服务两乡客户的重要根据地。在两乡开拓业务可为当地群体提供全面保障、解决人口就业、贡献GDP与税收；在两乡的网点是品牌在县域的延伸；公司个险在两乡已积累大量客户，还有计生险、学平险、老年险、护理险等政策性业务需要前置服务，另有产险客户（农险、车险、家财险）需要多样化服务。

2个关键支撑：

孤单经营：两乡孤单客户在两乡区域，而收展渠道定位于城区，服务上无法触及；从来源看，两乡孤单基本是主管陪访的新人孤单，推荐人或主管更熟悉客户。孤单回归营销渠道，将为两乡注入新的发展活力。配套举措包括：下发《两乡保单服务专员管理细则》《两乡孤儿保单服务管理细则》《两乡孤儿保单管理细则》三项基本制度，设立专人从事孤单经营，建立保单服务专员队伍，加强渠道间协调机制。

制度经营：出台两乡基本法支持政策，在孤单服务、新人招募、新人成长、日常参会等方面给予倾斜；优化参会、活动量、营业部考核标准及生产单元工作模式。理由很实在——两乡有农忙、外出打工等情况，优质增员对象（村委会、信用社退休干部）年龄偏大但资源丰富，地域广阔交通不便成本高。制度松绑不是降低标准，而是针对性设计。

3个重要抓手：

配齐配强两乡管理干部：省市公司必须设立两乡专岗，有条件的县支公司鼓励设立；匹配薪酬与职级激励；探索内勤管理干部进驻职场担任职场经理；强化省、市、县、生产单元四级专业培训。

加快重乡重镇建设：抓住主要矛盾实现重点突破。优先聚焦政府规划的重点发展乡镇、中心县城辐射的城乡结合部、有支柱产业或特色经济支撑的发达乡镇、我司队伍规模大经营好的中心网点乡镇。

建立保单服务专员队伍：解决资源承载、后续服务、资料完善三大需求。定制度、盘家底、强赋能三管齐下，原则上两乡职场的县支公司至少配备一名专员。

4个方面升级：管理模式升级（从兼岗到专人专岗，从纳入营销整体管理到独立板块经营）；增育模式升级（两乡特色化的签约班、启航营、晋阶班，借助孤单资源育成新人，特色招募话术）；职场功能升级（升级为集客户服务、队伍出勤训练于一体的综合服务网点，统筹财险、团险、健康险资源，天天营业）；客户经营升级（以孤单经营为抓手，从单一寿险客户升级为寿险、财险、团险综合经营，探索乡镇网格员、入户大调查等特色模式）。

5个显著转变：两乡职场面貌、客户经营水平、增育成效、网点布局、核心发展指标——最终落到2026年实现两乡标保、有效人力、主管数量、营业部数量的止跌企稳。

七、作战地图：三个时间节点必须记住

材料给出了明确的推进节奏，这也是检验执行力的硬指标：

5月底前：各级公司必须完成两乡发展专项启动会，整体部署本省两乡发展工作；

6月底前：配齐配强两乡专岗人员；形成2026年两乡振兴整体工作方案（含整体布局、阶段策略、发展目标、追踪举措），以正式公文上报营销发展部；

10月起：公司开展专项检查。

同时，二季度是队伍止跌企稳的关键期，营销渠道必须发挥"头雁作用"；要将两乡振兴纳入"五个一"和"五个有"，两乡与城区区分开、同步考量、分别施策；各分公司要积极探索营销城区年轻化主管培养，改善队伍年龄结构。

八、发展反思：五点必须想清楚的事

反思一：合规是两乡振兴不可触碰的底线。 销售渠道是履行销售风险源头治理的第一道防线，两乡是公司品牌的最基层阵地。两乡客户传统忠实但信息不对称明显，新媒介新技术运用不足，因此必须严防非法集资、严防销售误导、严控舆情风险、严格"五虚"治理、严控监管处罚。要牢固树立"业务越发展，合规经营越重要"的理念，坚持诚信第一，对风险点早发现、早处置、早解决。

反思二：制度要有"温度"，才能留住人。 用城区的考核标尺量两乡，本身就是一种懒惰。制度松绑不是放水，而是承认差异、尊重规律。当村委会退休干部、信用社老信贷员这样有资源、有威望的人愿意加盟，两乡队伍的质地才会真正改变。

反思三：人才下沉，是振兴的第一推动力。 两乡的问题，归根结底是"没人管、没人干"。省市县专岗、内勤干部下沉担任职场经理、年轻干部选拔与激励——这三件事不落地，"12345"就是纸面文章。

反思四：客户经营要从"一次成交"转向"长期陪伴"。 孤单回归、保单服务专员、综合服务网点、产寿团协同，本质上是把两乡网点从"销售点"改造成"服务站"。只有当老百姓觉得这个网点"有用"，队伍才留得住、客户才走进来。

反思五：最大的敌人是"错误共识"。 "两乡投产比低""同业都撤了""城区足以打天下"——这些说法在队伍中流传甚广，却未必经得起推敲。同业撤出，恰恰意味着竞争减弱、先手价值更高；投产比低，往往是经营方式粗放的结果，而非市场本身的问题。在别人退场的地方坚持，本身就是一种战略。

九、结语：回到根据地，才能走得更远

营销渠道27载，累计服务1亿以上客户、近8年创造4777亿元期交保费、首年期交稳居老七家榜首、业务与队伍贡献度双双超64%——这是它的历史，也是它的底气。

而两乡，是这支队伍出发的地方，是1亿客户中相当一部分人生活的地方，也是下一个十年增量最可能诞生的地方。

"12345"这套方案的价值，不在于它有多复杂，而在于它第一次把两乡从"营销渠道的附属"提升为"独立经营的板块"，从"口号式重视"推进到"岗位、制度、资源、职场、客户"五环相扣的系统工程。

对于每一位从业者而言，这既是任务，也是机会。当城区赛道拥挤不堪时，愿意下沉到乡镇、愿意用一年时间把一个网点做成"老百姓看得见放心、队伍留得住舒心、客户走进来开心"的旗舰职场的人，很可能会成为下一轮增长的真正受益者。

回到根据地，才能走得更远。