回顾2019年度，经历了第一年弱改引进的团队快速发展期，进入第二年对接基本法的夯实期，经历了市场严监管的队伍转型。由于引进团队以农村业务员为主，兼远人员占比高，转型期淘汰了不符合两高两优的人力，造成队伍人力严重负增长。但同时也对队伍进行了优化，逐渐向专业化和高产能发展。短暂的阵痛期带来的将是长期的发展。艰难的市场环境中，有效实现了转型，出勤率、活动率及骑士占比有效提升。推出2位准部经理进入腾龙培训，技能得到大幅提升，锁定了两高两优团队的增长点。备注：工作总结：客观评估各项工作年度落实情况，指标达成情况。

工作亮点：在实际工作中产生显著效果的方式、形式、动作或值得复制推广的要点。工作不足，年度业务达成率仅为64.1%，同比负增长21%，人力从年初的204人下降至年末的103人，负增长49%，没有建立起骑士平台，尤其连骑指标，极不理想，市内架构和人力没有实现突破，借助新基本法契机，做实现有团队，精细化经营和管理，建立骑士平台，月骑士不少于15人，优白板，向市内增员转型，完善新人培养体系，优聘才，通过每日同业引进动作，确保实现市内架构的突破，培养绩优，改善基因，备注：工作不足：在工作中暴露出的导致预期工作未达成的问题、不足或可以继续改进完善的部分。改进措施：与工作不足所对应的，在日后工作中将采取的补足、改进措施。

2020年定义为高质量人力发展年。经历了2019年度的转型期，淘汰了兼远人员，进入两高两优专业化的团队发展阶段。用专业化经营、系统化项目运作的模式，进行人员的招募和培养。通过新法对接，做实现有团队。培养绩优，突破短板，用骑士平台的建立，改变队伍低产能的基因。市内同业引进无论多困难，必须见到成效。上半年同业引进不少于1个营业部，市内出勤人力不少于20人，年底年市内出勤人力突破40人，再造一个新**。2020年建立六支团队的经营模式，调动腾龙绩优主管的主管能动性，通过设立年度目标、PK赛发展机制，形成新的团队格局。AIM职级：全年常抓不懈，不断优化队伍结构。一季度锁定10人，每周召开会议，定期专项面谈。

PFM晋升：一季度过渡，涉及3人，重点关注FM及以上对接：做实、做大，高质量发展。针对性的逐一辅导，设定序时的可行目标，冲刺达成。达成路径及举措，对接新法，做实现有总监区，建标准：全员学法用法，建标准从敬畏考核开始，不符合标准的人员清除队伍，稳过渡：针对性面谈辅导，自季度初开始按序时进度推进考核，通过签署综合福利津贴的抓手，逐渐落实每一个主管，大早会：采访分享、工资条解析、基本法解读、产品亮点挖掘，形式制式的版块，丰富、优化早会内容。二早会：固化团队二早流程，以训练为核心。主管会：每周三主管会，以训代会，提升主管技能。团队长会：通过周团队长座谈会，汇报并盘点团队经营中的针对问题寻找解决方法。晋升推动会：定期召开专项晋升推动会议，锁定准主管的苗子，建立准主管梯队，通过例会和培训，单独培养追踪。精细化运作——骑士平台搭建。

优化团队基因：建立骑士平台，骑士从新人首骑抓起，走进公司第一天开始各个环节强力宣导和推动，提升技能：深挖产品亮点，匹配达骑路径，引领团队达骑，荣誉组织：定期会议培训和荣誉活动，常抓不懈，2020年度确保实现月度骑士不少于15人的底线目标明确标准：队伍年轻化，学习能力优化。严把关，重培养，有目的的优化队伍结构，规范流程：严格执行三面，持续提升新人班、衔训质量。不符合标准的新人坚决不要，市内培养：白板增员引导市内为主，周边为辅。建立起市内高质量团队，刻意培养具备增员市内人员的种子，投入人力、物力、财力，打破目前农村占比高的恶性循环。