个人介绍：一位行走在行业的老兵，大学本科学历，1998年8月从事寿险，18年从业经历。历任：见习业务员、正式业务员、业务主任、高级业务主任、资深业务主任、营业部经理、组训讲师、营业区经理、中支助理总经理、中支总经理、分公司团险负责人现任xx中心支公司副总经理。

 中支概述、弱改前后主要数据、弱改推动具体运用（事前规划；事中节奏落地；事后总结改善进展）、持续推动机构健康发展（持续月度内升外引，严抓基础管理落地）。

一、中支概述 xx中支2015年6月份前在河南排名第16位，倒数第三位；共计6家牌照作业单位，全部为弱体机构。其中两家机构（市区、嵩县）休眠状态；15年上半年累计承包个险标保267万，2015年6月是xx发展的分水岭，xx借助总分公司弱体改造政策，在总分公司的正确领导下，严格按总分公司弱体改造要求，以队伍建设为中心，强力落实双基管理，丌断夯实队伍，为健康、永续发展提供了基本工作思路，取得了一定的成绩。相比2015年弱改前，2016年人力、保费都取得了较高的增长，而丏发展劲头十足，2017年将向着更高的目标挺进！

二、弱改推动经营思想定位、定心

1、机构经理定位很重要；生意人，老板、总经理

2、团队规划目标和措施要适合得当

3、所带的机构不是要我干、而是发自内心的我要干

4、责任和担当意识

5、激情和活力要贯穿经营的过程始终、弱改推动运作前准备，制定弱改节奏：根据各营业区情况，制定各营业区弱改的节奏。弱改的目标：改造一家成功一家，100%达标，成立弱改推动小组，中支总亲自管理，分管总驻扎机构，确定弱改时间节奏（培训节奏、产品推动节奏），弱改的核心思想，改一家，成一家，弱改只是起点，绝丌是终点。

弱改推动运作前准备：

A.制定中支弱改目标不计划

B.制定运作节奏

C.设定增员活动量标准和推动措施，放大格局，格局决定思路。

倒推设定目标：想做多少业绩？需要多少出勤人力？需要多少人力？需要多少小组？需要多少分区？需要送训多少分区？分区从哪来？……

弱改运作工作节奏、流程及要点：

A.工作节奏安排；根据节奏严格做到量化每一天

B.每天内勤总结会议、分区工作总结会议召开

C.大量筛选面谈，找分区经理人选逐一恳谈

1、营销经理以上人员必须一对一恳谈

2、恳谈内容以生意、创业为切入点

A.  严格按照量化可控式增员流程（每天上交三个邀约名单，早会结束后职场打邀约电话）

E.每周至少三场创说会

F.适时限定范围、更换形式（创说会、医保知识宣讲会、健康讲座等），核心中的核心：量。

运作后总结：

A.及时总结弱改后的经验和教训

B.内勤与项会议总结和分析，为下一次弱改做准备

C.利用弱改经验，持续推动营业区组织发展。

三、持续组织发展及双基管理 每次弱改后不是结束；而是机构发展新的开始，新的平台，新的挑战。每家机构都要牢记我们的使命，做大做强、生生不息。每季度开始就是新的战役已经打响。团队有了基础就要快速的夯实，让他们落地生根发芽。充分做好双基管理留住团队。再次借助总分公司的腾龙政策跟进再次的外引和内部晋升。让我们时刻做到步步为营，步步跟进；步步成长。