2016年，在上级公司正确领导下，**支公司银保渠道认真贯彻落实省分公司“十六字”方针，紧紧围绕市分公司“打造一流市级分公司升级版”的蓝图和目标，坚持以三年发展规划为指引，以队伍建设为核心，以目标规划和过程管理为手段，以客户经理和保险规划师两支团队为依托，不看目标看市场，在激烈的市场竞争中，实现了业务、队伍快速成长。

一、2016年基本情况

2016年，**银保渠道共计实现新单保费3779万元，完成市分公司年度预算目标的106.2%；期交保费实现722万元，完成年度预算目标的109.4%；实现长险首年标准保费153万元，完成年度预算目标的153.4%。客户经理团队人数达到11人，完成市分公司下达年度规模人力指标的110%。保险规划师团队人数达60人，较年初增加21人，完成市公司下达年度规模人力指标的100%，达成省分公司目标115.4%。

二、主要做法

（一）坚持文化领航，体现银保渠道特色文化

塑造团队“赢”文化理念。**支公司银保条线认真贯彻落实省、市分公司银保条线“赢”文化，找准“省内对标”、“单位内对标”、“行业内对标”，进一步强化对标意识、竞争意识、贡献意识，呈现出“你追我赶、争先进位”的良好发展势头。省内：对标**支公司；单位内：客户经理、保险规划师相对抗；行业间：锁定渠道同业市场占有率，坚决占据地区市场主导地位。

营造伙伴主人翁精神。积极倡导争做主人翁，形成“文化”理念，**银保团队销售人员平均年龄26岁，年轻人占比达团队总人数的2/3，积极营造正能量氛围，塑造并弘扬积极的价值观念，以文化吸引人，以精神感召人，以价值观影响人，使得队伍的士气以及战斗力持续高涨。

激发核心骨干发展意愿。在2016年**银保团队组织发展中，采用“先将后兵”的方式，持续规划主管队伍晋升。在具体工作过程中，采用“一推一拉”的方法进行。“推”就是针对架构比较稳定的主管，在其团队中选择合适的组员，为其规划，分析沟通，以“倒逼”方法促进上级主管产生危机感，推动晋升。“拉”就是规划好团队未来架构图，向各级营销伙伴全面路演，并对其中有发展欲望的伙伴给予支持；其次，对于架构人员利用收入和职涯规划为引导，借助各类人力方案，组建初级主管训练营，给资源、给方法、给信心，持续推动准主管的发展意愿。

（二）坚持高点定位，依托网点和平台体现渠道价值

抢前赶早，奠定年度新单预算发展基础。2016年，**银保在高目标平台上，继续保持高昂的斗志，抢抓“鑫丰新A”产品机遇，充分利用该产品在开门红期间的特别支持政策，提前部署、抢前赶早，内外联动、多措并举，实现新单保费2155.42万元，完成年度新单预算目标的70.2%，强有力的遏制了同业竞争，巩固了国寿应有的市场地位，为后期聚焦转型期交争取了时间和空间。

借势平台，促进全年期交预算指标发展。随着监管新政出台，银行网点资源更显稀缺，同业竞争日趋残酷，合作渠道期交销售意愿不强，期交业务开拓面临新的挑战。**银保积极借势平台，在以“防癌险”、精准营销、鑫动易起来、体疗等大型组织营销活动中，取得较为突出的成绩，优化了期交产品结构。其中防癌险销售39万元，鑫易宝实现248.83万元，体疗实现20万元，为**银保期交销售增添了发展新动力。

渠道为王，积极提升渠道粘合度。随着银保渠道进入转型发展阶段，价值与规模的要求放在了同等重要的地位。**银保积极转变经营策略，聚焦期交业务发展。同时，提升网点经营能力。紧紧围绕“银保双动力”项目推广要求，紧抓柜面流量客户不放松，开拓网点存量客户不放弃，坚持参与网点早会、强化网点培训，利用快乐淘宝、蓝海点金等各种销售平台，通过强化银行柜员销售动作训练、增加趣味性激励方案，营造快乐销售氛围，加快推动银行网点人员建立期交销售习惯。通过多措并举，确保了在我司转型期与银行渠道间的粘合度。

（三）坚持量质并举，实现“一提二增三强化”

“一提”：指业务发展提速。现在整体市场的竞争环境日趋激烈，跟不上市场发展的脚步就会被市场所淘汰。而业务发展的提速需要显示在：合作网点量的增加和保险规划师团队出单业务量的提高。按照“优化发展模式、调整业务结构”的发展思路加快发展，赢得地位，做强队伍，做优渠道。

“二增”：指队伍增量提质、渠道增面扩点。坚持扩张队伍，客户经理要保持1:3的网点配比，适度扩充。制订增员竞赛方案，分解团队和个人增员目标，有效提高人员举绩率，提升有效人力占比。在渠道方面抓主渠道上量，以点带面，扩大经营面，同时开发新兴渠道。