2014年中心城市项目运作回顾及2015年政策解读
目录
一、项目历史沿革
机构发展
项目的历程
在2010年秋在系统11家机构率先启动经理人计划，宣告公司将回归中心城；
2011年在经理人计划的基础上，推出育英计划并将实施机构扩充至102家；
2012年成立中心城市项目小组，希望透过新人及教练养成推动中心城市机构发展；
2014年中心城市机构增长至130家，基本上覆盖全系统的三级机构本部；


项目的演变
魏总在“经理人计划启动会”中讲到“经理人计划”是公司面向未来十年的一个长期的战略举动代表着XX人寿要回归中心城市，要在未来的十年内向中心城市要增员、要保费、要市场、要组织成长。
率先使用经理人计划的11家机构，作为公司回归中心城市的“先行者”，取得了不俗的表现。2011年的育英计划、2012、2014年的中心城市计划，成为了经理人计划的延续，成为公司回归“中心城市”的延续。参与机构也从初期的11家发展到目前的130家。
13年中心城市项目组希望透过基础管理标准化的落实及实施，规范营业单位的基础运作，回归寿险营销管理的实质，为公司在未来三到五年实现战略发展目标探索发展路径并固化实施。
二、2014年回顾
亮点：
1、2014年中心城市项目组重点推进标准的新人招募流程、新人养成流程及早会流程，在新人三转率上高达51.3%，绝大部分机构能实现周一至周五召开晨会。
2、出台了教练管理的补充规定，进一步明确了教练的权责利，同时严格把控教练质量，教练变更需项目组面试认证；
3、每周三中心城市视频早会内容精心准备，根据下月业务节奏提前规划课程内容，并按照内容筛选系统内的优秀讲师进行授课。
不足：
1、没有准入和退出机制，机构对总部资源的关注度不够；
2、个别津贴获取标准仅考核绝对人数，而缺少相对指标的关注;
3、教练异动频繁，异动率超过30%，对人才培养及计划推进不利。
中心城市机构标保目标36764万，达成31003.5万，达成率84.3%（全系统达成率79.6%）。9家分公司达成率超过均值，其中、**、**达成标保目标。
平均达成率84.3%
100%达成线
平均达成率73.1%
中心城市机构新增目标10384人，达成7587人，达成率73.1%（全系统达成率69.8%）。7家分公司达成率超过均值，其中、**、**、**达成增员目标。
100%达成线
平均三转率51.3%
及格线
45%
中心城市机构平均三转率51.3%（全系统平均三转率44.2%）。7家分公司三转率超过均值，其中**、**、**三转率排名前三；13家分公司平均三转率超过45%的目标值。
分公司点评——江南水乡
**：
建立了以报表、短信、周例会为主的追踪督导体系，94%的业务达成率，接近达成年度计划；但新增进展缓慢、有效人力不足，严重影响了考核类别的达成。
**
整体达成不理想，新增推动乏力，经营发展不均衡，除南宁本部外其他机构较弱，希望在14年借力使力，用活政策，狠抓培育，提升指标，达成目标！
**
整体表现出色，上半年借助公司政策大力推动新增，各项指标均有大幅提升；但前期筛选、培训衔接等环节有待改善，下半年业务与人力达成较上半年达成有所下滑。
**：
以基础管理为抓手，以“养成一个习惯，打通一个流程”“培养一批忠诚于XX的销售队伍”为目标，从而做强做大本部；但**中心城市标保贡献率较低，未能很好的体现中心城市资源、政策等优势。
**：
13年广分强化基础，注重培训，上下联动，节奏统一；教练管理指标化，指标考核等级化，最大限度的利用总公司资源及政策，基本完成全年计划任务（94%），但机构间差异较大，望14年借助广分既有的经营运作平台让广分其他中心城市机构能够像河源本部一样，成为系统中的标杆。
**
**分公司正处于转型阶段，各项达成较差，希望14年能够从新增抓起，壮大队伍，实现突破。
分公司点评——东北辽原
**：
新增推动乏力，人员流失迅速，净流失153人，净流失率39%；平台下滑严重，负增长36%；内勤管理干部应加强执行力，上下同欲。
**：
关注教练队伍培养，梳理教练职责，建立互动沟通平台，总教练对项目运作的关注度极高；加强新人育成训练，三转率高达68%，位居系统前三；但标保平台略有下滑，负增长17%，同时三四级机构对项目运作的执行力需要加强。
**：
下半年增员乏力，仅上岗26人；标保平台略有下滑，负增长14%；少数四级机构无法每日召开早会，需加强基础管理。
**：
聚焦新人的基础管理动作，关注新人养成，年平均三转率高达69%，位居系统第二；虽然新增人力同比12年正增长，但绝对量及计划达成率仍略显不足。
**：
重点关注新人育成，三转率61%，远高于目标值及系统平均值；通过新增人力的推动，着力主管管理，设定明确目标，打造绩优荣誉，逆势而上，实现标保正增长5.8%。
分公司点评——中部山川
**：
2014年**逐渐加强了对中心城市的关注，同时通过会议经营、教练管控及时了解中心城市经营情况。希望在2015年，做好新增和晋升的推动。
**：
2014年对8家中心城市业务和增员做重点支持，定期对新人上岗、有效、转正、钻星等指标进行预警与推动、建立制式会议制度、加强了教练管理，建立了激励机制。希望在稳扎稳打的同时，要加快团队壮大的步伐，不进则退是事物发展的硬道理。
**：
**分公司在基础管理动作及管理创新方面一直做的不错。希望接下来在“量”上下工夫，提高整体业务量和增员量。同时希望加强内勤管理干部梯队建设，将**本部成功经验复制到其他机构。
**：
2014年**加强了对中心城市本部的管理力度。月均业务平台得到有效提升，尤其是巴中本部提升幅度明显。希望强化内部基础管理及新人养成的建设，同时成都本部的增员这一老大难问题希望在2015年有所突破。
**：
2014年**分公司在业务达成和增员达成方面比2012年有所提升，尤其是**本部。但还需要关注好北碚支公司及两江支公司的建设。在外勤团队引进方面多加强管控。
分公司点评——东南沿海
**：
**分公司三家中心城市机构在均从12年的C类机构降至D类机构，在人力成长和机构经营上还有很大的空间，也需要加强督导和帮扶。
**：
**分公司五家中心城市2014年业绩达成1584.8万元，承保达成率100.2%；年度增员511人，增员达成率91.3%；机构发展不平衡（ABC类各1家， D类3家），弱体偏多，需加大机构整改力度。
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**分公司中心城市执行力强，基础管理到位。2014年业绩和增员任务双达成，但机构发展不均衡，要进一步推动落实总部政策，加大对弱体机构改造的关注。
**：
**2014年整体与2012年持平，无成长性。需快速突破现有人力瓶颈。
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在基础管理和机构改造上有成绩，盐城本部从D类机构成长为A类机构，很具代表性。但整体在新增的量上还有提升的空间。
机构正增长前20及负增长后20
正增长前20的机构中，5家，**4家，**、**各2家，**、**、**、**、**、**、**各1家
负增长后20的机构中，**6家，**3家，**、各2家，**、**、**、**、**、**、**各1家