新星营业部筹建汇报

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依靠现有的队伍增长，缺乏足够的动力支撑

行业背景：

整个行业人力负增长，大增员大脱落，以人力增长为驱动力的发展模式难以为继

项俊波提出三个不认同：“一是消费者不认同，二是从业人员不认同，三是社会不认同”

变革势在必行

通过合适的队伍，把合适的产品，销售给合适的客户

新星部筹建背景

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目前队伍存在的问题

（1）架构萎缩：

组织发展仍未形成常态化，队伍发展意识不强，月均实动人力同比降低，部分部组失血过多，考核降级大有人在。

（2）机构瓶颈：

部分老牌机构近两年新增和留存较低，现有人员老化较为明显，团队氛围士气日渐理性，几无发展意愿。

（3）发展缓慢：

机构各月有效人力持续下降，新增留存难以补充，营销士气氛围不足，队伍企图心、发展意愿不强，平台不增反降。

（4）新筹多舛：

新筹团队，文化融合较难，经过一段时间筹备，定级后出勤较差，持续新增动作欠缺，考核难以为继。

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（1）公司战略：

总公司城镇化战略，加快城区及郊县市区本部建设，提升客户层次，抓住城镇化机遇。

（2）片区竞争：

片区重新划分，突出业务发展，赢得片区地位

（3）市场地位：

同业公司规模竞争加剧，蚕食公司市场份额，银代渠道困境难以发力，市场地位压力骤增。

（4）体制改革：

监管环境变化，政策风险扩大，生存压力进一步加剧

市场内外形势

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我们的机遇和优势

（1）管理基础

公司经过十年积淀，形成较为稳定的具有XXXX特色的管理基础。

（2）人才基础

不断经过队伍检验和稳定的管理基础培养了一批适合XXXX队伍的管理干部，拥有较为丰富的营销和培训技能。

（3）队伍基础

队伍通过沉淀，留存了一批收入较高且比较稳定的持续绩优队伍和主管，从业经历丰富，与公司能相互配合，休戚与共，树立共同目标与愿景。

（4）客户基础

良好的客户经营方法和持续的团队活动、市场拜访，积累了大批认可XX的客户，成为业务发展的强力支撑，提升了公司品牌形象。

（5）培训基础

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一、Why——为什么要做？

探索——我们应该考虑什么？

（1）面对发展压力——如何培养增长点快发展？

（2）面对体制改革——如何调整结构早准备？

（3）面对战略转型——如何早适应早摸索？

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二、What——要做什么要什么 ？

1、做什么——

       用一年的时间，以分公司名义，在市南、开发区分别建设一支由公司独立招募、管理、培养的80人队伍；

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二、What——要做什么要什么 ？

2、要什么——

最核心的是要建立一批认可行业发展，认同公司文化，有强烈的发展意愿，有较强的市场作业能力，综合素质较高的未来主管经理队伍。

培养未来增长点

改善队伍的结构

探索作业新模式

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二、What——要做什么要什么 ？

3、成为什么——

打造符合未来发展的团队

扁平化架构

大直辖、大团队

营业组自主经营

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二、What——要做什么要什么 ？

4、有什么不同——

公司主导——完全由内勤来做

关注过程——细化管理全程跟进

注重长期——不要短期业绩

颠覆传统——不设架构，不建立增员关系，只招白板

建立模式——招募、训练、市场开拓、日常管理、自主经营、基础管理等

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