银保渠道经营：目标、策略与标准化合作流程的深度解析

在保险行业发展进入精细化运营阶段的今天，银保渠道作为保险公司重要的业务增长点，其经营质量直接关系到公司整体业绩和市场竞争力。银保渠道的本质是通过与银行网点的深度合作，将保险产品嵌入银行客户的财富管理体系，从而实现保险公司、银行、客户三方共赢。然而，面对网点人员更换频繁、人网匹配不均衡、自主经营能力不足等行业共性难题，如何系统化地开展网点经营，建立标准化合作流程，成为银保业务可持续发展的关键。

一、银保渠道经营的意义与目标策略

（一）经营意义：立足之本与创造之源

银保渠道的核心逻辑可概括为：“没有网点，就没有立足之本；没有经营，就没有创造之源。” 银行网点是银保业务赖以生存的土壤，其经营顺畅度直接影响网点产能与客户经理考核结果。在市场竞争白热化的当下，谁掌握了网点资源，谁就占据了市场主动权和话语权。

具体而言，网点经营的意义体现在三方面：

产能保障：通过系统化的网点服务与管理，提升网点保险产品的销售频率与件均保费，直接拉动规模保费与期交保费增长；

关系深化：通过常态化沟通与活动联动，增强银行网点对保险业务的认同感，形成“自主销售”习惯；

竞争优势：在同质化产品竞争中，通过差异化服务与资源整合，构建银保合作的护城河。

（二）目标策略：一个目标、双轮驱动、执行落地三步走

银保渠道经营的目标可提炼为：“人人有目标，事事有结果，时时有追踪”。为实现这一目标，需以“双轮驱动”为核心策略——对内建队伍、对外搞活动，通过“执行落地三步走”（Plan-Do-Check-Act）形成管理闭环。

1. 目标分解与资源配置

对内：聚焦基础管理（出勤、活动量）、组织发展（队伍扩充与技能提升）、LASS获客（线索获取与转化），通过“周计划-日管控-日反馈”实现过程追踪；

对外：以分公司、中支、支行为层级，联动分行、市行、支行开展“六个一”活动（如每周一次微沙龙、每月一次项目运作），提升网点活动率（目标30%/60%/100%）、网均件数及规模保费占比（期/趸交目标1:2）。

2. 工作模式与闭环管理

银保经营需建立“PDCA循环”机制：

Plan（计划）：基于网点调研结果，制定周/月目标与资源分配方案；

Do（执行）：通过网点公关、辅导、项目运作落地动作；

Check（检查）：评估实际结果与目标的差异，分析原因（如人员技能不足、活动邀约受阻）；

Act（改进）：总结经验，优化行动计划（如加强技能培训、调整活动主题）。

3. 底层逻辑：从“传统经营”到“现阶段经营”的升级

传统银保经营依赖“关系驱动”与“产品推销”，而现阶段需转向“流程驱动”与“价值共创”：

传统经营痛点：人员更换频繁、维护责任不清、经营标准不一、自主经营缺乏；

现阶段策略：通过标准化流程（调研-公关-辅导-项目运作）提升网点自主销售能力，以“客户经营”为核心（流量客户→存量客户→高净值客户分层运营），实现从“单次出单”到“持续产能”的转变。

二、网点辅导：提升产能的核心抓手

网点辅导是银保经营的“最后一公里”，其目标是通过提升网点营销能力与客户经理销售技能，最终实现网点产能与客户黏性的双提升。辅导需遵循“分阶段、差异化、重实效”原则，覆盖网点全生命周期（起步期、成长期、成熟期、调整期、低迷期）。

（一）辅导对象与内容

网点负责人：聚焦团队锻炼、客户维系、中收指标达成，通过一周1-2次的深度沟通，协调各方利益，强化其对保险业务的重视；

理财经理：关注其自我成长、收入增加与客户黏度，每日至少1次沟通，辅导销售技能与后续服务跟进；

柜员：侧重职涯规划与销售技能培养，每周至少1-2次一对一辅导，挖掘潜力柜员成为“保险销售能手”；

客户经理：通过示范、模拟、通关等方式强化营销技能，结合绩优分享与心态激励，提升其客户经营能力。

（二）辅导方法与工具

会议经营：定期召开网点晨会、夕会，宣导产品卖点、分享成功案例；

外训辅导：引入外部专家开展法商、资产配置等专题培训，提升团队专业度；

一对一辅导：针对薄弱环节（如客户沟通、异议处理）进行情景模拟与通关演练；

心态调整：通过恳谈、领导关怀等方式，缓解客户经理展业压力，强化品牌认同。

（三）分阶段辅导重点

起步期：以观念培训与公司介绍为主，帮助网点建立对保险业务的认知；

成长期：强化营销技能与品牌意识，通过“老带新”机制复制成功经验；

成熟期：聚焦高净值客户开发与资产配置服务，提升件均保费与客户层级；

调整期/低迷期：通过复盘与策略优化（如调整产品策略、增加活动频次）激活网点活力。

三、标准化合作流程：从调研到项目运作的全周期管理

银保渠道经营的标准化流程可概括为“六步闭环”：网点调研→网点公关→网点辅导→客户经营→业务推动→项目运作，各环节环环相扣，形成可复制、可追踪的经营体系。

（一）第一步：网点调研——知己知彼，谋定后动

网点调研是合作的基础，需全面收集以下信息：

地理环境：地理位置、客群特点、平面结构（如大堂布局、理财区位置）；

网点人员：组织架构（主任、零售主管、理财经理、柜员）、职责分工、沟通能力；

业务分类：考核指标（中收、件数）、管理模式（总行-分行-支行指令链）、销售要求（如期交占比）；

竞争同业：同业产品策略（如主打增额终身寿或年金险）、费用政策、人员配置。

调研方法包括直接索取（如网点考核文件）、侧面了解（与前任客户经理或内勤交流）、调查问卷（针对柜员与理财经理）、现场观察（记录客户流量与互动场景）。调研结果需录入“网点档案表”，为后续策略制定提供依据。

（二）第二步：网点公关——以诚心换信任，以用心促合作

网点公关的核心是建立“情感链接+利益绑定”的合作关系，需把握“诚心、感恩之心、细心、用心、尽心”五大原则：

对网点负责人：沟通频次每周1-2次，聚焦“锻炼团队、客户维系、中收指标”，强调保险业务对客户黏性与中收的贡献；

对理财经理：每日至少1次沟通，围绕“自我成长、收入增加、客户黏度”，提供销售支持（如话术模板、客户名单）；

对柜员：每周至少1-2次沟通，关注“职涯规划、收入增加、网点认可”，通过“客户经理竞聘”等激励机制激发其参与热情。

（三）第三步：客户经营——分层运营，精准触达

客户经营需遵循“流量客户→存量客户→高净值客户”的路径，结合“日常经营+活动经营+精准经营”提升转化率：

流量客户：通过微沙龙（普通客户）、场景活动（如节日主题）吸引注意力，提升开口量；

存量客户：通过老客户答谢会、保单检视等服务深化关系，挖掘加保或转介绍需求；

高净值客户：联合分公司与分行开展私董会（主题如法商、婚姻财产隔离），提供定制化资产配置方案。

（四）第四步：业务推动——以活动为抓手，提升销售意愿

业务推动需通过阶段性活动（如“开门红”“财富节”）营造销售氛围，重点关注：

开口量：通过“每日一练”“话术通关”提升网点人员保险推荐频率；

网点中收：明确保险业务对中收的贡献占比，设计“中收达标奖励”激发动力；

销售意愿：通过绩优表彰、经验分享会强化正向反馈，缓解“产品差异不大”带来的信心不足问题。

（五）第五步：项目运作——集中资源，打透客群

项目运作是短期内提升产能的关键手段，需根据客群分层设计主题与联动层级：

普通客户（资产＜100万）：联动客户经理与网点，开展“健康养老”“热点理财”主题微沙龙；

中端客户（100万≤资产＜500万）：联动中支与支行，聚焦“资产配置”“税务筹划”主题私董会；

高端客户（资产≥500万）：联动分公司与分行，以“法商技术”为核心，提供家族信托、财富传承解决方案。

（六）第六步：闭环评估——追踪结果，持续优化

通过“网点活动率、网均件数、规模保费占比”等指标评估经营效果，结合“差异分析-原因诊断-计划调整”形成闭环。例如，若某网点活动率低，需检查是否因“人员技能不足”或“活动邀约受阻”，针对性加强辅导或优化邀约话术。

结语：标准化是银保经营的破局之道

银保渠道经营的本质是“通过服务银行网点，实现保险业务的可持续增长”。面对人员流动快、竞争激烈、产品同质化等挑战，唯有建立标准化的合作流程——从调研到项目运作全周期管理，从目标分解到闭环评估全流程追踪，才能破解“经营不深、服务不细、信心不足”的困局。未来，银保从业者需以“一个目标、双轮驱动、执行落地三步走”为指引，通过精细化的网点辅导与标准化的流程管理，将网点从“销售渠道”升级为“价值共创伙伴”，最终实现保险公司、银行、客户的三方共赢。