准主管如何做好增员工作，CONTENT包括人力目标、市场目标和长期发展目标。人力目标就是根据分析显示的，比如，需要补充3人，至少就要去增3人;市场目标是要告诉主管可以到那里去增员，长期发展目标是使他们看到组织发展利益的前景，不要被眼前的困难所吓倒。在这里，增员的组织者最关键的一点是要协助他们确立留有余地的增员人力目标，要使他们明确，增员是主管的一项长期而艰巨的任务，一个刚刚达到基本法考核指标的主管可能无法真正享有组织发展利益。在成为企业家的道路上，最痛苦的阶段是什么？从你的团队中，你是否能发现端倪？你觉得那个阶段最困难呢？新主任津贴！据大数据分析，获取新主任津贴月数越多，你晋升到05的可能性越高！！！

是其他人的只是5倍！！你想反驳，获取了那么多月新主任津贴，但是没有晋升？——没关系，看看你的收入，你已经比别人多赚50%的钱了！！先思考一下，你未来的企业是什么样子的。如果你很难选择，那么告诉你，是第一个！因为你的骨干都是你的心腹！！！备注：17资深主任奖至少要拿两次。为什么？—— 一个好汉三个帮，不拿两次，你怎么有三个好帮手！！！主管是队伍中的核心角色，主管要发挥自己应有的能力，尽职履责，才能实现团队绩效的提升，让伙伴们赚到自己想要的收入。从晋升为组经理起，本人就要实时更新团队的架构图，你目前直辖组多少人？分别是谁？你目前直接培育、间接培育组是谁？培育组中的人员分别是谁？你享有多少人的培育利益？

并且要星标出关键群体：主管、精英、有潜力的新人等等，建立自己心中的活地图，一切尽在掌握，才能做好大团队的未来规划。下面，表名：基本法追踪表，追踪对象：入司半年内新人追踪方向：底薪、增员、晋组，培养一名新人要耗费巨大的精力，不管是培训还是意愿沟通，还是日常辅导、陪访等等都很辛苦，而恰恰新人入司前6个月是最重要的，顺利渡过半年（维持业务主任以上职级），新人基本上留存率就很高。其实，这也是我们建立半年内新人追踪的核心要素，收入能解决一切问题，只有让新人看到、拿到在保险公司的高工资，就能首先吸引新人，无疑新人津贴是主要追踪点，这是作为新人的双薪（FYC+新人津贴），利用追踪表让新人明白做多少FYC可以拿到多少底薪。在初期也要适时培养新人增员观念，时刻灌输当主管的利益。

分析主管基本法津贴，展示本人甚至是全市、全省收入榜。表名：重点人员追踪表，追踪方向：季度晋组追踪，直辖选将，助推发展。在本人直辖组中挑选出有意愿、能力强的属员重点追踪，前提是要任职业务主任满3个月（考降业务主任、业务经理、高级业务经理没有任职要求），明确晋升组经理的各项条件，从个人FYC、拟组建团队有效人力做好差距提醒，若是入司超过1年的属员，在季度初就要查询本季度考核综合持续率的保单，关注续期保单回收，确保晋升。备注：21表名：季度考核追踪表，追踪对象：直辖主管，追踪方向：季度考核达标预警，考核数据基本公司层面会在做，所以在拿到现成数据后，不仅公司主管会在做预警，本团队大主管要确保追踪提醒到主管个人。

这项工作基本在季度第二个月就要强力追踪，在追踪下级主管的同时，也是在为本人考核做铺垫，争取在季度第二个月内就达标，第三个月要留更多时间辅导准主管的晋升。