经理的呼喊：“你太没用了。”经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表达方式对于目标读者太过粗糙。”经理的干预：“这个报告毫无用处。”经理的干预：“你对报告感觉如何？”经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”……从这件事情中你发现了自己什么？在这件事情中你明白了自己的哪些方面？哪你觉得自己还需要哪些提升呢？从这件事中能给自己做个总结吗？清晰自己要达到的成果是什么，自行制定出行动的具体时间检视，自行提出了下一步的具体行动，自行提出具体的检视方法，令当事人知道关于事件本身的盲点，备注：计划行动的常用问话什么时候才能知道你已经达成了？下一步你想怎么做？

你想怎样具体去实施呢？什么时候开始？你接下来准备怎样做呢？行动后跟进教练策略，计划中的目标是怎么样的？现在的情况哪？行动目标设定目标（Goal）：你要达成什么？为了…….，我想和你讨论有关   的事情，而且在这件事上达成共识；我要和你讨论有关工作表现中……，并得到有效的解决方案教练提出：你想获得怎样的目标和结果？成员提出：注意：明确的目标陈述与设定，可以让对方不用陷入猜忌中，能定义出要达到的目标，才可以激发被教导，现在更为详细的情况是怎样的？除你之外，还有哪些人会被影响？有哪些困难与障碍必须要排除？造成问题的主要原因会是什么？厘清事实（Reality）：发生了什么事？在于让被教练者有系统性、有结构性的去思考和整理，看清事实，激发他们对问题的意识及了解个人绩效不佳的问题对组织的影响，建立改善的责任！

探寻选择（Options）：你可以做什么？还有什么选择？你可以达到目标的方法有哪些？你可以做哪些事情？如果你还有更多的时间、更多的预算，你会做什么？如果你自己是高层主管，你会做什么？每一个预案各有哪些优缺点？协助被教练者在掌握问题的原因后，要激励被教练者多元性的去思考各项对策，能提出多项可能方案可以促使被教导者将各种可能的情境都列入思维中，从中去看出对策之间的优劣点，尽量鼓励被教练者去想，除非对方已经思绪枯竭时才可以适度的提出教导者自己的见解，运用“As if”协助被教导者从不同的方向去做思考，承诺行动（Warp-up:will what when whom）：你会怎么做？与谁有关提问目的：探寻到可能且可行的方案后，就要促成被教练者从中抉择要落实的方案。

由被教练者自行抉择才能激发责任感，将承诺化为行动，而教练扮演支持的角色你准备什么时候实施计划呢？在执行的过程中，可能会遇到什么问题？还有其他应该考虑的因素吗？团队成员的行为所产生的负面示范效应降低了其他成员的绩效，团队成员不恰当的工作方式对自身及他人的绩效将产生负面影响，团队成员的行为违反和破坏了公司的政策、纪律或程序，团队成员的工作表现低于原先设定的绩效期望标准，团队成员的行为破坏了团队的凝聚力绩效考核垫底并在团队中起了负面示范效应，工作拖延影响了他人效率，不按标准流程操作，不愿意配合协作等，迟到、早退、违反财务流程、泄露公司机密等，业绩未达标、绩效考评不合格等，拉帮结派、散布谣言、恶意诋毁他人等。

低于绩效期望行为六步干预法，步骤一：具体并明确地说明你所看到发生的情况 用客观事实列举了这位经理责骂下属和经销商的事实，步骤二：阐明你对所发生事件可能结果的判断和忧虑，站在公司角度分析了这位经理的做法产生的种种后果和影响。