受限于网点资源特别是优质网点数量增长趋缓，带网队伍组织发展对直营业务提升作用趋缓，边际效益也呈递减趋势。受制于组织架构、人力编制及营销技术等资源获取难度较大，纯直营队伍的组织发展动力不足。银行渠道及网点的大量优质客户资源有待进一步利用，如果能通过直营模式开发，可以成为未来直营业务新的增长点。直营模式开发渠道及网点客户目前状况：1、带网队伍直营业务有较大发展空间：主要依靠基本法对直营业务的强制要求及其直营利益推动，相当部分带网人员的在直营利益驱动力 、时间精力、开发能力不足。2、直营队伍独立对渠道及网点客户开发，客户获取效果弱于带网人员，如有不慎还可能影响渠道关系。同一个带网客户经理，可以对应配备一至多位直营客户经理。暂不支持同一个直营客户经理对应多位带网客户经理。

即“一壶配多杯” 不可“一杯对多壶”。备注：My First Template直营属性的团队基础管理、早夕会、培训由分公司及中支、团队督训直营推动、基础训练处直管。基础管理，据现有队伍架构血缘关系建立直营队伍，在创业家基本法的支持下实现深度融合。现有带网属性的营业区、处可以裂变育成直营属性团队，营业部可以直接增员直营属性客户经理。组织架构，坚持“一支队伍”的原则，鼓励带网客户经理增员与之建立合作关系的直营客户经理：同处同一组织内便于管理和协调；存在血缘关系，联系紧密；保证带网客户经理组织发展利益。现有独立直营团队暂不参与配置。

建设专属页面，供发起人录入、分配客户以客户成交保单为单位，对首年新单佣金利益进行分配，带网业务员30%，直营业务员70%。续期佣金分配方式，直营续期提奖不再分配，由保单进行促成的客户经理获得续期利益。基本法考核考核规则不变，客户经理按照获取的首年提奖计入个人考核，直营 DFYC 放大两倍计入。以工作日志记录直营业务员经营流程，带网业务员可实时查阅对应客户经营情况。资料回收若直营业务员收到客户资料7日内无接触客户信息，或是超60天无二次接触客户，带网业务员可回收客户资料。通过系统派发的客户以客户手机号为判定依据，只能通过对应直营业务员的链接出单，其他链接无效。被回收的客户资料180天内无法通过该直营业务员链接出单。

客户归属未签单前，客户归属为带网业务员，直营业务员为客户的实际服务人员，在直营业务员违反经营规则的情况下，带网业务员有权收回客户资料。客户签单后，客户归属为直营业务员，带网业务员与客户再无任何关系。有效客户评价：直营业务员可对带网业务员提供的客户信息质量进行评价打分，客户经营评价：带网业务员可依据接触频率、日志填写完整情况对直营业务员经营情况进行打分，系统综合带网业务员历史提供客户量、成交客户数量、保费对业务员提供的客户质量进行客观评价系统根据直营业务员历史获取客户数量、日拜访数量、成交客户数量、总成交保费、单间最高保费等方面进行客观评价，2.客户经营系统：实现客户信息的分配、经营流程记账功能以及系统评价功能人力发展处。

新技术应用处，5月传统直营前店后厂“展”“收”结合，开发既往客户。“以客户为中心”传统带网每个带网客户经理，后台对应配置直营客户经理，合作开发新客户。带网队伍与直营队伍前后联手、相互配合开发客户，主要形式由“前店寻客、后厂开发”。