新形式下的保险增员：怎么做才能做好，该注意些什么？增员和业绩哪个好做？很多伙伴说，肯定是业绩好做。我宁愿天天去拜访签单，也不想去增员，增员太累了。其实这就是认知的不足。短期来看，业绩大于增员。业绩上来了，确实能快速给自己带来利益。但从长远来看，增员远远大于业绩。只要人多，一切皆有可能。增员工作做不好，无非就两个方面：一是没有增员这事儿非常重要的认知，另一个是没有打心底想要增员的强烈意愿。一个没有做事意愿的人，无论别人手把手的教、命令、还是威胁，他都无法喜欢做这个事情。也许会短暂屈服，但更多的时候还是厌恶和抵触，勉强去干，也干不多好。

有了正确认知和强烈意愿，是不是就一定能做好增员呢？不见得，增员并不是公司要求了才去做，它更是一种习惯。因为增员从来不是件三分钟热度的事。公司的节奏是不一样的，有些时候追求业绩增长，有时候则是鼓励发展团队，就像季节交替般轮流进行的。但我们不能在业绩月就不做增员了，或者说在增员月就不做业绩了。这两者是完全不冲突的。做业绩的时候，我们也可以做好人才的储备，遇到对现状不满的、想要换份工作的，可以提前做好沟通，增员季到了就可以直接邀请进新人班了。

每位客户有不同的开拓方法。要么签他的保单，要么做他的增员，要么请求他做转介绍。签不下客户的保单，如果能成功增员也不错，最起码这位新人很大概率能做到带单上岗。备注：10如果放在几年前，你问我增员要不要选才，我会回答：请砸烂你的有色眼镜，谁知道哪块云彩会下雨。不管他干成不干不成，先招到公司再说。可现在，我再也没有那种无知无畏的勇气这样说了。之所以很多人宁愿拜访客户做业绩都不喜欢做增员，是因为它太过耗费心神精力。如果增员不设门槛和条件，多数情况下你增的越多，失望就越大。你是企业老板，你愿意招一些有潜力的人。

稍加培训就能胜任这份工作；还是愿意招一些平庸无奇的人，把所有的精力花费在培养他们上？每年保险增员都会来好多人，细分的话无非两种：一种是想要在保险平台创业拿年薪的，还有一种是干两个月就走的拿底薪的。你想打造有战斗力的团队，只能热情拥抱拿年薪的，而无情驱逐拿底薪的。这就是选才。打造系统大于一切，增员是组织发展的第一步，其后就是培养、育成。组织发展的每一步，都有一套方法论，也就是如何增员，如何培养，如何育成。这几个环节必须是环环相扣的，而不是相互脱离。如果说增员做的好，但是留存不下来，培养不成功，根本育成不了，就说明这一套系统没有衔接好，或者说是团队成长的这几步没有形成系统。我们做任何事情，都会积累经验。

于是越做越好，增员也应该如此。我们每年都会增员，每年都会看着新人入司后经历这样那样的事情。既然我们做的都是一样的、重复的事情，为什么不把每个环节都做到最好呢？有了这种认知之后，我们才能在失败中总结经验，把各个环节都优化完善，直至形成属于自己的标准化系统。有了这么一套系统之后，这辈子再也不用为增员发愁了。备注：13在越来越多的高端人才不断涌入行业的今天，我们必须要有一种危机感。团队发展系统要创新，增员的方式、方法也要创新，才不至于落后于时代太远。