运作手册1.0为开门红组织运作提供理论基础，全景式呈现开门红专业化、体系化运作的基本要领。1.0版运作手册推广使用中存在的不足，1.0版在分公司推广使用中发挥了积极作用，但也存在一些不足：基层公司推广使用的范围不广，有些基层管理人员还不熟悉；开门红组织运作中有些工作流于形式。比如，全预算（分与谈）、客户经营管控（数量、温度、碎片化）；三位一体推进有待加强。比如，销售队伍训练，组织发动不足；产品和销售模式的多元化推进有待持续提升；扎实的销售组织运作有放松和弱化，需要持续加强。2018年开门红有什么不同？

大量、分散的渠道特性将带来如何管理的问题。有限的管理力量和资源是重点服务少数群体，还是大多数？两次倒逼转型。第一次，2010年个险业务被平安超越，重点研究平安竞争策略。2015年保监会放开代资考，队伍迅猛发展，队伍驱动业务，倒逼对标，发展机制转型，指挥系统升级，内勤督导、外勤主导的市场化转型。第二次，保险姓保回轨，倒逼寿险公司发展路径转型。判断未来从保费竞争，增加保额竞争。保额竞争可以解决目前行业发展矛盾。规模保费竞争，主要依赖平台，产品，大单，精英。保额竞争会倒逼业务发展路径转型。从盯保费，转向盯保额。这里面核心将转向盯客户群，什么样的客户群需要高保额，提升保额。

客群结构改变。我司60岁以上客户55万，平安只有5万（双录启示）。中产，小中产，大众富裕群体将是未来主体客户群。中间群体是透支未来10年，20年的信用消费，个体的资产负债是不平衡，不匹配的，如何化解中产风险，需要高风险保障匹配，保险是重要工具。对接发展路径。对接中间客群，带来我们发展的主要问题就是城区发展，以及城区队伍建设。这也是竞争被动的关键所在。国寿福件均低于平安福，与队伍的城区和客群分布有较大关系。