伍能力亟需提升； 表现在：管理人员“战略归位”欠缺、同一时点关注不同目标的能力急需培养。（当下是依靠项目组进行辅助的）  二是、公司短险困难局面依然存在；   表现在：个险新人短险销售技能及愿望不强；团险代理业务、计生、学平等口子业务占比仍较大。当下急需扩大法人新拓业务，不然会出现新人不易留存的问题 三是、银保团队主管的导意识不强烈； 表现在：部分主管、资深客户经理的经营观念老化，原有保姆式的经营观念根深蒂固。这也反应出了渠道管理问题：基本法的宣导和路演没有深入人心，团队的领军人物缺失，团结昂扬的职场氛围有待营造。 四是、公司资源统筹协作助力不够。表现在：部门间壁垒虽已打破，但在具体实践中存在：资源如何得到合理、高效、安全的开发以及批量运用模式急待研究解决。   个险渠道在总结前期“惠民专员”项目批量增员的基础上，一是做好公司团险渠道政保业务资源的分配协调，让新人享有公司给予的专属资源，确保新人留存率。二是，接下来做好“惠民专员”项目的批量复制。通过第一批的批量增员运作，我们的主管、甚至新人都体会到批量增员的效率。当下，组织发展的意愿较为强烈，信心高涨。三是在队伍建设中不断总结“四个系统”运作中存的问题并加以改正。              银保渠道加快对两支队伍主管能力的提升--以基本制度为抓手，严格所有人员的责权利；同时管理层做好与主管、明星的沟通，打消心结，把团队的心气统一起来。二是，理财团队借鉴个险模式---在严格团队基础管理的同时加大对伙伴们培训、引导，让销售技能提升，拓宽伙伴们的展业视野。    团险渠道继续分设拓展部运作，调动拓展团队主管的组织发展积极性。通过充分授权真正做到让现有的三个拓展部实现自我管理，让发展的意愿由内及外。渠道持续推进以区域化经营与项目责任制双线管理带动队伍有效发展。