**（足不出户、上门服务）
**（受理制模式、快赔无忧）
**（3G调查）
**（增值服务、综合柜员管理）
**（3D赔付率控制体系）
……
与兄弟公司类似，近几年，苏州客服因地制宜（市场背景、管理基础、队伍基础），在总省公司方向引领下（集中运营、强化服务），借助新技术（移动互联、O2O），进行了一系列的创新探索。


同兄弟公司的创新相比，苏州客服最大的亮点是“折腾”。通过不断的折腾，沿着曲线艰难前行。下面就分享一些心路历程。
总人数：
195人（其中劳动合同129人）
作业量：
契约新单8万件，卡22万件
保全全年48万件
理赔全年14万件
调查全年4500件
二线回访2.5万个
柜面及客户：
9个外部柜面
柜面全年27万人次
目前执行55项管理规定




坚持展管分离，客服赢得“独立人格”
业管工作：关注作业流程，追求服务的效率和规范
客服水平：停留在相对封闭的基本服务层面
工作重点：注重自身工作和自身建设
效率时代
坚持省级集中，地市客服进入转型升级阶段
业管工作：关注管理流程，追求的是管理有效性和效益
客服水平：关注服务终端的体验和感知
工作重点：开始承担经营和管理的各项职能
效能时代
在总部睿运营的框架体系下，地市客服必将融入“大管理、大服务、大营销”之中去。
业管客服工作：在这个阶段，业管将是手段，服务才是目的。要实现管理水平的跃升凸现管理价值，实现基础服务到增值服务的通力配合，创造服务感知，贡献营销价值。
工作重点：关注服务流程和客户感知


队伍建设——打好基础
流程再造——提高效率
市级集中——解放柜面
管理体系——要求渠道
终端建设——加强服务
增值服务——大服务、大营销






人员和薪酬管理
工作过程管理
专业和技能培训
客服6S管理


一、客服专业化队伍建设
全员定岗定编定薪
严格执行“因事设岗、以岗定薪、以绩定酬、岗变薪变”管理规则


管理岗竞争上岗
科室主管、柜面经理竞争上岗，一年一聘。


员工分级分类管理
员工分为柜员、专业两大序列。同时可定为初级（协办）、中级（经办）和高级（主办）。酌设特级（主管级）。
通过“宽带薪酬”制度解决员工普遍操作岗、缺乏晋升通道的问题。


工作绩效分配机制
柜员按工作量、差错率、价值贡献度进行月度绩效的分配。
理赔人员按计件模式对超计划工作量的部分进行奖励。
一、客服专业化队伍建设
工作日志管理
主管级以上人员工作日志管理，汇报当天的日常工作量、项目工作推进及异动情况报告。


会报管理—宣导、分析、追踪、解决、激励
客服中心每日主管、主办级盘点会。
柜面和客服中心各科室每日晨会。


表报管理—和渠道沟通信息的平台
按项目和重点工作进行编报，原则上每个科室一张。
一、客服专业化队伍建设
一、客服专业化队伍建设
一、客服专业化队伍建设
专家培训计划
客服专业知识培训、礼仪培训、数据库管理技能。


管理技能培训
项目管理、营销兼讲技能培训、沟通技能培训。


轮岗机制
主办以上员工平均每年轮岗一次，其他员工平均两年轮岗一次。
一、客服专业化队伍建设
一、客服专业化队伍建设
理赔外包
理赔全流程交接系统
理赔剔药系统
新单全流程交接系统
柜面受理制