2013-2014年寿险运营

策略与关键工作

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目  录

 2013年后援运营策略检视

 2013年下半年-2014年后援运营策略

 附件：2013-2014年后援关键工作

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开源、节流 新服务模式

2013年后援策略：通过合理降低运营费用率和深耕P-STAR理念，在成本优于主要竞争对手的前提下，让每个客户得到 P-STAR的服务体验

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 13年6月当月保费实收进度率60.5%，比12年累计提升4.7%。

 13月继续率较去年各月有提升，25月继续率与12年持平。

25月保费继续率 – 累计/当月

累计 - %

当月 – %

13月保费继续率 – 累计/当月

累计 - %

当月 – %

13年续期保费实收进度稳定在60%以上，累计13月继续率达成93%，续期收费业务平台的整体提升，为寿险提供持续发展动力

12-14年各月保费实收进度率

 

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2013年1-6月份续期实收保费达成同比增长29%，预计年底实收保费同比增长25%，比较12年增长速度均有提升

 13年截至6月份续期保费实收485.2亿，同比增长29%，比较12年6月份累计增长速度提升3.4%；

 预计2013年底实收保费达到888.4亿元，同比增长达到25.2%，比较12年增长速度提升3.6%。

注：续期实收保费口径为所有利率，个险营销+区拓 

 13年6月份机构保全员人力较12年同期增长3.2%，远低于同期保费增长速度29%；

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12-13年通过大力搭建并推动多渠道和自动化平台，不断提升自动化水平、分流传统渠道业务，达成降低作业成本的目标

说明：

1、“自动理赔占比”数据是12年12月和13年6月自动化系统上线后最新值。

2、12年底的E服务占比包含网络（15％）和电话（18％），其中电话数据为未除重，且12年的电话规则未进行调整，故占比较高；13年E服务占比包含网络（21.7％）、电话（9.6％）、移动保全（5.1％）。

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E化渠道及自动化作业占比提高，降低数科作业量，推动SLA费用下降。预计全年运营成本可比年初预算节省1428万元，降幅14.26%

说明：E化对电话服务作业线成本无影响，故全年费用不包括电话服务作业线。

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 外部外包：节省成本并提供优质服务。

2013年在信函、打印和档案项目节省1320万元。

寿险外包管理经验持续提升：对外不断将规模业务外包处理；对内通过横向对比同类服务商，推动数据科技各服务线单价下降

 内部外包：各条服务线单价降低。

 

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截至5月，13年寿险运营费用率为0.90%。预计13年全年寿险运营费用率达成1.31%，低于11年预测的2013年运营费用率0.1%（0.1%=1.15亿）

11-13年运营费用率预测趋势

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2013年5月3项主要指标同业比较，XX比XX、XX、XX具备明显优势，达成运营成本优于主要竞争对手的目标

 

运营费用率低：

 XX                0.93%

 XX                2.25%

 XX                2.34%

 XX             2.47%

件均服务成本低：

 XX                14.1元

 XX                27.1元

 XX                37.8元

机构后援人均总产能高：

 XX                5814件/人

 XX                5028件/人

 XX                2818件/人

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客户

体检

核保

理赔

信函

柜面

业务员

内部深耕P-STAR

外包以P-STAR为基础

运营策略达成的同时，大力推动PSTAR服务策略。客户服务从对内深耕P-STAR到外包P-STAR宣导和竞赛，使客户全方位感受XX优质服务

 星级健康检查服务

客户体检预约

 单证条款通俗化

寻找理赔的理由

 征集“服务金点子”

 服务明星、形象大使赛

二代客服升级版门店

 建立岗位PSTAR准则

外包商宣导P-star，推动理解

 检视外包商服务

 

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如：13年推行的信函外包项目，探索强强联手为XX客户提供服务的模式，降低运营成本的同时，使客户在全新的XX外包服务中享受到XX寿险优质服务

全新总对总模式

 邮政集团信函优惠价格折扣，预计三年节省2000万邮资

 全流程时效承诺

 保险行业首家享受邮政集团钻石级大客户待遇的品牌形象

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外包价格优势

邮政钻石VIP客户

 享受外包商的专业服务品质和无处不在的VIP体验（钻石级VIP待遇、专用VIP袋牌）

 承诺时间内收到信函（本埠6天，外埠13天）

 确保投递准确的品质（妥投率90%以上

公司

客户

邮政内部专用VIP袋牌

钻石VIP标识

为XX特别设计的VIP信封

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综合以上各项因素，12-13年客户综合满意度稳步提升，呈现PSTAR服务策略所发挥的巨大效用

说明：12年13月满意度下降原因：

1、12年13月新保险法以及配套的监管法规实施，契约满意度当月下降；

2、国庆长假影响，各项作业时效下降影响整体满意度。

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E化

渠道

机构

人力

SLA

费用

合理降低运营费用率

13-14年运营策略将继续围绕合理降低运营费用率，以优化机构人力配置合理控制机构后援人力增长速度、提升E化水平降低SLA费用两项工作为重点

优化

配置

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13年下半年持续开展年初计划工作：继续通过提高自动化占比、推动多渠道服务和不断的优化作业流程，推动运营费用率的降低

推动多渠道服务，方便客户，同时降低业务运作成本

1.理赔自动化系统优化

2.保全自动化系统优化

3.新契约自动化系统优化

4.提升IVR自助服务占比

1.提升续期转账率

2.推动E化服务平台

3.推动电子化投保上传

4.电子保单上线及推广

5.电子信函的推动

继续优化作业流程

定期检视作业流程，提升作业时效和人均产能

提高自动化占比，减少人工作业量，减少运营人力增加

降低寿险

运营费用

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各项主要工作13年上半年按计划达成目标，下半年持续开展，稳步推进

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2014年后援整体工作思路:继续贯彻“成本优于主要竞争对手，让客户得到 P-STAR的服务体验”的运营服务策略，以推动多渠道销售和服务、提高自动化占比和运营流程优化、深耕PSTAR为主要工作方向

成本优于主要竞争对手的前提下，让每个客户得到 P－STAR的服务体验

深耕P-STAR理念

推动多元化渠道服务

提高自动化占比

运营流程优化

电子投保书上传率达到90%

2014年自动审核目标：核保80%，理赔50%

保全作业分布在各渠道的占比为：

E服务      25%

电话        13%

IVR          5%

业务员代办(纸质)         24%

业务员代办(移动保全)  20%

柜面办理 16%

从对内深耕P-STAR服务理念，到使客户从公司外也能感受XX的服务和关注

检视各作业流程，提升作业时效和人均产能

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13-14年重点工作之一简介：通过两阶段金融大后台项目，使中后台职能实现真正分离，为中台人力实现平稳增长创造条件。此作业模式下，机构运营作业重点为：销售支持服务、外包运营作业管理

1、根据职能定义划分中后台归属；

2、由于文档、医务和调查后台性质明显，首先从寿险中剥离划归数据科技独立管理

将其他后台职能从寿险中剥离划归数据科技独立管理

1、仅拆分到寿险二级机构本部，三级机构维持目前操作模式；

2、对于不具规模效应的职能部分仍由寿险管理；

前台：销售行为。含销售过程及队伍发展和管理

中台：产品、经营及销售直接支持活动

后台：销售取得后所必须的生产和服务活动，即运营活动

职能定义

第一阶段：

第二阶段：

拆分原则：

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契约

客服

 与业务员人数和销售网点相关

理赔

保费

 优化作业流程，提供多渠道服务、提高产能

运营

 渠道结果分析和推动、外包管理

调查

医务

文档

 通过降低单价，提高E化服务占比、自动化程度，降低成本

金融大后台项目后，机构新的业务模式需要采取新的与中台职能和模式匹配的人力配置原则，且工作重点从运营作业转型为多渠道业务支持

新模式下机构人力配置原则

中后台职能模块

中台：

产品、经营及

销售直接支持

后台：

销售取得后

所必须的生

产和服务

管理重点

 通过提高E化水平，提高作业时效

 销售及服务支持

 与业务量和业务员人数相关

 与架构相关

 通过外包协议（SLA）管理

 

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工作项目

目标

下半年后援关键工作（1/4）

举措

目前进展

 多渠道保全服务推进方案的实施