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迎潮流  抓机遇  创辉煌

              —— 2013年全省工作报告

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目     录

一、全保会精神学习

二、2012年工作总结

三、2013年工作规划

四、再谈文化及理念

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2012年XX，我司在京召开2013年全国保险工作会议。XX董事长兼总裁在会议上做了《坚持人文科技 着力落地执行》的工作报告。

 

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2012年的成绩与不足

董事长报告充分肯定了公司2012年取得的成绩与进步，深刻剖析了公司当前面临的问题和不足；

成绩

1.整体业务保持了较快的增长。

2.人文与科技取得较好进展和成效。

3.产险的渠道建设、寿险营销的阳光人力管理值得肯定。

4.客户服务管理取得了较大的进步 。

5.品牌形象获得快速提升 。

6.员工队伍保持了良好的士气。

不足

1. 业绩达成与计划任务差距较大

2. 各级班子能力提升、高素质的人才队伍建设形势依然严峻；以标准化为抓手的“双基”工作速度明显滞后于管理需求。

3. 差异化的管理与弱体机构治理力度明确缺位。

4. 科技创新工作的系统性不够、落地不实。

5.规范意识及成本控制意识明显不够。

6.文化建设与创业精神有待加强。

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2013年公司管理与发展重点

董事长指出：2013年的经营思想是牢记阳光追求与“二五”的目标任务，充分认识并科学运用国家和行业转型过程带来的发展机遇，认真总结和吸取2012年及以前的经验与教训，以人文与科技为治司之本，并继续坚持效率、差异、规范、发展不动摇，将价值业务发展与成本管控作为公司价值提升的工作重心，将客户导向管理转型作为公司业务战略转型的主线，将核心能力提升作为公司竞争力提高的核心，将风险合规作为公司健康快速发展的保障，扎实而彻底地推进改革创新的落地实践，全面实现2013年的目标任务。

 

 

对寿险业务发展的要求

一是坚定不移地狠抓价值期交业务；

二是依靠渠道与策略安排，推动银保趸交，培养银保队伍的能动机制，确保公司战略及资本市场需要的拓展能力；

三是加大职团开拓、社区开拓、军官班、精英班的新模式创新力度，不断扩大模式创新的实际效果；

四是加大并不断拓宽团险业务的发展力度与空间，实质性推进养老、健康险的发展；

五是探索营销队伍的改革创新；

六是尝试销售客户经理制的模式试点

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着重强调执行

董事长强调，管理者有时最大的困难不是战略制定，而是战略执行，不管社会如何进步，科学而正确的方法及顽强的作风，永远是执行的关键。他对阳光人提出了以下要求：

    1、对人文、科技、创新的重视是一个现代管理者必须具有的素质；

    2、效率、差异、规范、发展仍然是2013年管理与发展主题。

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目     录

一、全保会精神学习

二、2012年工作总结

三、2013年工作规划

四、再谈文化及理念

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2012年发生了什么

日本地震

中东革命

个税修改

动车事故

物价上涨

南海冲突

 

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2012年，艰难与欣慰的一年

阳光的表现可圈可点

银保新政冲击拖累保费增长

保险代理人增员难度加剧

公司经历的挑战

复杂多变的经济环境，市场低迷

同业竞争不断加剧

2012年，保险业迎来第三轮扩容潮，地方法人险企兴起 ，市场竞争更为激烈；

2001年

2005年

2012年

69家

32家

117家

阳光凭借2010年优异的营业收入在超越了近200家企业之后，荣登2012年度中国企业500强307位。

公司公司整体业绩突破300亿元，市场份额取得历史性新突破；

凭借2012年出色的营销创意，阳光分别荣膺《经济观察报》颁发的“最佳营销策划”奖和《金融理财》杂志颁发的“年度最佳创新保险公司”。

寿险取得了超越市场的增长

业务拓展：营销、银保期交、电销发展速度超越市场平均水平，公司价值不断提升；

机构发展：11年全国开业二级机构2家，三级机构24家，四级机构138家，五级机构6家

队伍建设：营销的阳光之星管理为建设一支高素质的阳光营销队伍找到了实现路径；

业务品质：各渠道业务品质指标不断攀升，达到了同期开业公司之首；

保险公司数量

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四年耕耘路再创新佳绩

     作为阳光保险的一员，2012年XX阳光寿险也进入了第四个年头，四年间分公司业务快速发展，市场影响扩大，总保费规模由首年的2300万增至2.27亿，各渠道核心业务均实现了持续增长；

分支机构快速铺设

业务渠道多元发展

综合开拓：全面达成2012年计划目标，其中

个销产达成123%，同比增长167%；

精英班：建立精英班运作模式，已在4家机构成功开展，

 

营销：全年达成3483万，同比增幅超过行业均值

银保：A类业务大幅增长，三级机构银保业务发展迅速

团险：积极开拓新业务渠道，个销团业务大幅提升；

经代：保费逐年提升，业务品质及业务价值排名靠前；

已开业

在筹

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2012年曾经提出的目标

    坚持“以业务为导向，以费用为杠杆，以监管为高压线”的经营思路，结合2012年全保会指导思想，全面促进分公司效率、差异、规范的管理能力建设，提升分公司的创新发展能力，为“二五”实现系统内领先的分公司奠定坚实基础。

    切实落实阳光二五规划目标，推动分公司晋升文化，努力提高员工幸福指数和客户服务满意度。以文化铸造团队，实现XX阳光2012腾飞年的全面辉煌。

对照目标寻找差距

市场表现

计划完成

渠道经营

管理现状

改变

突破

成就

最美好的公司：最替客户着想的公司，最适合工作的公司

怎样才是品牌深入人心：当一家公司犯错误的时候，公众的反应是感到惋惜和谅解。

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市场表现-整体增幅高于市场均值

2012年受加息及资本市场波动的双重影响下，行业业务发展倍受影响，总保费增长仅3%，为十年来最低增幅，新单保费首次出现负增长；

我司总保费及新单保费较去年均有所下滑，但整体表现优于XX行业均值，总保费及新单保费排名均提升一位；

2012年增长率3%

2012年增长率-9%

2008-2012年总保费及增速

2008-2012年新单保费及增速

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计划完成-整体考核指标

从业务达成情况来看，综拓业务及经代业务达成情况较好，其他渠道达成不理想；

营销标保、银保A类距达成有所差距，但同比去年有所增长；

银保趸交及团险业务受市场环境影响，保费平台有所下滑；

 

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渠道经营-营销月计划达成

2012年全年中，营销业务节奏把控明显，各项阶段竞赛中均取得了较好的成绩；但由于6-9月的松懈，平台持续走低，直接影响了全年任务的达成；

三级机构任务达成情况：衡阳以87.8%的达成率位居全省第一；岳阳、湘潭、长沙本部、常德达成率在75%以上，其他机构达成率不足50%；

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营销保费贡献占比

渠道经营-营销月平台增长

各机构月均平台增长情况：2012年长沙本部、常德、岳阳三家中支月均平台实现了正增长，其中长沙增幅最大为143.2%；其他5家中支月均平台均有所下滑,其中邵阳跌幅最大达58%；

三级机构达标情况：湘潭、常德、岳阳、衡阳四家达成E类机构标准，长沙月均平台过生命线，其他机构保费平台亟待提升；

 

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渠道经营-营业区达标有所提升

营业区生命线

2012年，全省15个营业区中（不含宁远、临湘），8家营业区达标，达标率53.3%，较去年大幅提升；

本部一区、桃源一区、湘潭一区全年月均平台未过生命线；

营业区月平台增长

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渠道经营-综拓业务快速增长

单位：万	个销团	个销产
计划	170	500
达成	166	639
达成率	97.6%	128%
同比	76%	213%

 

2012年分公司加大对交叉销售的关注，各机构均配齐交叉销售专员，综拓业务整体得到快速增长；

机构对交叉销售的重视程度不一，导致保费占比不均衡；3家中支完成个销团任务，4家中支完成了个销产任务；

 

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渠道经营-银保整体业务略有提升

注：银保折算保费＝趸交保费/20＋传统期交标保＋银销个标保×4

2012年银保加大对A类的推动力度，通过产说会及周经营检视会等相关举措，在整体市场低迷，政策紧缩的情况下，整体业务较去年出现了正增长，值得肯定；而传统期交、趸交业务较去年同期均有所下滑；

机构中，常德、衡阳、岳阳、湘潭折合标保实现了正增长，常德折合标保居全省首位；

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渠道经营-银保网点活动同比下滑

银保网点活动率全年呈下滑趋势，期交网点活动率24.15%，较去年下降3.47%；趸交网点活动率29.88%，较去年下降8.13%；

期交活动网均标保1.75万，较去年同期下降2.59%；趸交活动网均规模14.88万，较去年同期下降10.62%；

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渠道经营-机构银保费用超支

2012年银保渠道除常德中支外，其余机构均超支。业务平台不足以支撑固定人力成本支出；

根据总公司费用管理规定，各机构超支预算需在2013年6月前归还。

项  目	XX	本部	湘潭	常德	岳阳	永州	邵阳	衡阳
预算余额	-48.56	-13.41	-6.23	1.78	-9.74	-3.07	-5.77	-12.12

 

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渠道经营-团险业务遭遇瓶颈

团险2012年航意险及卡单停售后，渠道开拓进度缓慢，全年意外险月均平台不足60万，业务达成率低于40%，

团险赔付率居高不下，加之人力成本过高，直接导致团险边际成本率达到了85.38%，影响了团险KPI得分；

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渠道经营-经代业务价值优于达成

经代渠道2012年标保达成率101.25%，其中新业务价值系数较高的财富年年占比高达74.2%，良好的产品结构使经代新业务达成180.5%；

2012年经代业务来源中，长沙精英标保占比达83.4%，其他经纪公司保费偏低；

同时，经代渠道全年任务达成时间进度较为滞后，且对政策依赖过重，不利于渠道的可持续发展；

业务渠道单一，政策依赖过重

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管理现状-业务品质尚有提升空间

整体继续率指标的达成情况：

  营销13月继续率80.45%；

  银保13月继续率86.84%；

  经代13月继续率83.59%；

  电销13月继续率92.89%；

  营销25月继续率86.54%

  银保25月继续率95.38%

  经代25月继续率90.05%

  电销25月继续率94.12%

2012年运营全系统29家机构中KPI排名15名，就渠道继续率指标而言，银保13个月继续率低于考核指标90%；机构中，湘潭、邵阳营销13个月继续率指标低于76%，银保13个月继续率指标仅有岳阳、永州达标；

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管理现状-员工队伍急需优化

公司快速发展及未来“二五”期间对人才自主培养和开发的需求日益强烈，公司内部人才成长、培养、发展能力不足，尚没有形成人才梯队。

全省人力成本投产比改善不明显，个险及银保获取成本均超出系统均值，资源配置效率有待进一步提升；

全省人员录用特批率63%，全日制本科以上学历员工占比为34%，比去年提升了2个百分比；核心人员离职率为21%。本科占比率和核心人员离职率较总公司考核指标差距较大。

2012年全年引进三、四级机构人员90人，其中本科及以上学历50人，具有同业工作经验72人。

分公司人力资源现状

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机构1-11月投产比情况

2012年，整体费用投产比最低的衡阳；固定费用、职场费用及人力费用投产比最底的是岳阳；整体费用、固定费用、职场费用及人力费用最高是永州

管理现状-机构投产比情况

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管理现状-合规经营意识不断强化

2012年XX保监局对衡阳中支、岳阳中支进行了检查，并针对两机构检查过程存在的问题进行了相应处罚，对分公司业务的内控管理及合规性提出了更高的要求，分公司积极应对保监局相关要求，提高了合规经营意识，营造了合规文化氛围；

2012年分公司合规经营举措

每季度开展合规内控的例行检查，并由合规专岗负责执行和总结；

本年度对监管政策执行力开展了现场检查，并对公司内部存在的风险问题进行了披露；

在总公司稽核部的指导下，及时对离任高管进行了离任审计和反洗钱相关审计；

完善了分支机构反洗钱作业指引、内部审计等制度建设，有力的加强了公司内控制度完整性。

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管理现状-加大合规制度执行力度

2012年12月分公司人力资源联合财务部发文《关于规范合规经营行为的通知》，规定如下：

    1、严禁编外用工；

    2、严禁对外签单消费；

    3、严禁预算外动支费用；

    4、严禁无签报消费行为；

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2012年对分公司而言，有着太多的遗憾，虽然我们付出了艰辛和努力，但面对达成的差距、系统的排名，我们有理由相信，这点成绩对于全体XX阳光人，并非一份满意的答卷；

一个成立四年的公司面临着一系列问题：机构达标率低，低产能机构占比高，缺乏可持续发展的动力；单体机构产能平台提升少，保费增长主要来自外延成长，基础平台不稳固；队伍经营能力弱、产能低……

各级管理者肩负着一个使命，即为XX阳光的壮大与辉煌奉献自己的一份力量，作为其中的一员，我们能否做到？

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目     录

一、全保会精神学习

二、2012年工作总结

三、2013年工作规划

四、再谈文化及理念

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展望2013年，XX省政府加强对保险行业重视程度，政务环境及监管环境有利于省内保险行业发展

“十二五”期间，XX将继续把保险业作为XX经济社会发展的重要推动力量，大力支持保险业改革创新，不断加大引进险资的力度，努力提供良好的政务环境，全力支持XX保监局的工作，实现保险业又好又快发展。

            ——XX省省长XX讲话

在保险业支持XX经济社会发展座谈会上，XX省委书记周强明确表示：XX正认真组织实施“两型社会”第二阶段的改革建设，这离不开保险业的支持，也为各大保险公司在湘发展拓展了新的空间。

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展望2013年，总公司朝着二五规划目标坚定不移的前行，各项平台的打造、巨大资源的投入，有助于分公司快速成长；