营销基础管理体系回顾
目录
基础管理体系回顾
营业区基础管理体系运作
 
《提升、超越、合规》
70％↑40％↑ 100％↑
人均↑件均↑ 件数↑
误导↓实务↑ 持证↑
下半年营销四大管理体系的推广，通过实施内勤管理干部轮训，建立四班两会一早培训体系，强化四大产品惠民，给队伍带来长远利益，团队活动率、绩优率、部组合格率实现提升。管理体系的建立驱动关键指标提升的同时渠道业务价值量持续增长，说明离开了基础管理的业务推动与组织发展是无源之水，也印证了坚定信心、强化执行是渠道工作纵深推进的重要保障。
一、2011个人业务渠道工作成果
四个转变
（管理三角）         （技能三角）    （四班两会一早）       （基本法）
1.营销管理体系建设，实现管理模式的转变
 
20日
10日
1日
运作开一单
提倡开两单
运作开两单
提倡做绩优
基本法利益
达标部组冲刺
27日
一季度开门红
标保24亿
二季度晋升工程
标保17.3亿
七八扩军
新增质量提升
九十双飞
标保19亿
年末冲刺
备战开门红
2.实现了业务节奏的转变，系统同一营销节奏的逐步建立
上半年月均31％
下半年月均47％
3. 半数分公司实现新增模式的初步转变，关注新增选择及新人培养，下半年新增合格率较上半年提升了16个百分点。

下半年以来，月均5年期以下期缴保费占比由一月份76%降至11月份48%，10年期以上保费占比由一月份24%提升至11月份的51%；20年期以上保费占比由一月份18%提升至35%。主打产品结构分布更趋均衡。
4.实现了销售习惯的转变，由单一产品推销转向以客户需求为导向的销售。
 
二、2012年渠道战略规划
以客户需求为导向
团队经营（基本法）
培训体系（队伍）
以活动率提升突破民生指标
以绩优率提升突破收入指标
以部组合格率提升突破稳定指标
2012年工作思路
以“提升、超越、合规”为指导思想，围绕业务推动、组织发展和基础管理三大核心，实现四个转变。即通过提升新增有效留存和合格部组达标实现组织发展模式的转变；通过同一节奏经营和阶段主题运作实现业务推动模式的转变；通过建立四大体系和强化指标管理实现基础管理模式的转变；通过强化技能培训与综合指标管理实现干部队伍能力的转变。
 
重点举措
（一）狠抓节奏经营，确保业务达成；
（二）推动组织发展，实现队伍成长；
（三）推广四大体系，强化基础管理；
（四）转变管理理念，提升干部能力；
（五）完善品质管理，强化合规经营。
（一）狠抓节奏经营，确保业务达成
20日
10日
1日
运作开一单
提倡开两单
运作开两单
提倡做绩优
基本法晋升
达标部组冲刺
27日
充实架构，确保时间任务双过半
信心之战，决定全年胜局
有质有量的新增，备战九十双飞。
冲刺全年目标，全面备战开门红。
业务推动是主线，基础管理提升业绩平台，组织发展提高人力平台，实现有力支撑。
冲击人力、业务高点，谋胜全年。
 
（二）推动组织发展，实现队伍成长
2012年实施：《培训通行证》制度，新人三带上号，衔接班结业后持证晋升，主管班结业后持证晋升
（三）推广四大体系，强化基础管理
四大体系
四大片区
四大指标
四大产品
四大体系建设
督导追踪体系、新人育成体系、培训管理体系、团队经营体系。
四大片区经营
加强片区督导推动，激励片区机构争先。
协调片区资源配置，导入片区考核机制。
四大产品销售
坚持客户需求与队伍需求相结合
坚持阶段推动与价值导向相结合
四大指标提升
提升内勤、外勤作业能力，夯实发展平台。
提升活动率、绩优率、部组合格率、产品年期率。
（四）转变管理理念，提升干部能力
2
管理导向
 
（五）完善品质管理，强化合规经营
合规经营
完善制度，确保销售行为合规
考核挂钩，实施风险一票否决
工具使用
加强各类行销辅助工具合规使用
加强工具合规使用的检查监督
培训宣导
加强投保实务培训
强化工具使用培训
规范职场训练培训
工作要求
（一）实现技能三角与目标三角的有效转化
XX人人必须掌握的技能
层层督导追踪的核心目标
（二）实现团队经营与节奏经营的顺畅衔接
投入最大的，影响最深的永远是主线
节段连动  互相弥补  紧扣主题
团队经营指标
（三）构筑稳固的管理支撑平台
总、分、支职责明确；
注重培养各序列内勤的管理能力、操作能力；
新培序列管理干部的能力提升决定新人留存与成长。
培训部
中支教训训练室
新人督导
六月内新员管理
基本法利益追踪
营业区
部组主管
属员开单
（四）培训管理体系固化实施
四班与两会主要是传承技能，传承产品；
早会是落实基础管理的平台，培养工作习惯；
三四级机构管理干部季度轮训是保证整个培训体系落实的关键。
目录
基础管理体系回顾
营业区基础管理体系运作
目的：
固化管理模式，稳定管理动作，提升关键指标。
1.掌握团队的督导追踪体系
营业区内建立清晰的管理线，自上而下层层追踪，管理无死角；
工作有量化、有标准、有指标、有考核，责权利明确到人；
清晰人力是一切追踪的根本，做到人力清分流程化、常态化；
四班两会参训人力是一切活动率提升的根本。
思考
营业区、营服经理关注的指标有哪些？
新人组训关注的指标有哪些？
业推组训呢？
督导追踪体系的核心
——内外勤责、权、利到人
活动率、绩优率（部达标）、新增（架构丰满百人部）
晋升维持
月初：新人责任津贴、
全月：新人转正、新增
3个月新人转正率
 6个月新人留存率
活动率、绩优率（组达标）、
新增（架构丰满十人组）
维持晋升
出勤率、业绩达成率、活动率、绩优率、合格部组（维持晋升）
月初：层级开单率
全月：绩优率与连续绩优（业绩达成率）
客经正式维持晋升率
经理：业绩达成率、活动率
督导：绩优率与绩优连续
经理：业绩达成率、底薪获取率、三转
讲师：底薪获取、三转
部经理在追踪三角中起到承上启下的作用
与业推组训和新培组训结合共同追踪团队
思考
在营业区中实施的培训管理体系有哪些？分别解决什么问题？

客户管理
财富宝典区分
成交、未成交
客户经营
产品体系
基本知识
产品形态
同业产品
专推流程
单页市调表建议书促成工具
使用流程
团队活动
氛围激励
（辅）
四大基本法
激励（主）
方案激励
（辅）
早会
新人专属会
绩优专属会
2.发展团队的培训管理体系
新人、绩优专属会主要传承技能，传承产品、销售、客户管理；
早会以训练为主，是落实基础管理的平台，培养工作习惯；
产品熟悉是一切活动的根本，提升队伍对产品的熟练程度、专业化销售的能力

思考
早会训练的主要内容是什么?

提升各级员工的专业化推销能力
首重产品掌握
其次销售能力
最后提供工具  促使拜访
 
早会训练核心之——熟悉产品是我们的第一要务
产品的  基础知识
养老、理财、医疗基础知识
产品五要素及产品特点
长期服务、回访、分红报告书送达
产品的      特性功用
产品的
售后服务
区域开拓：在某个区域市场培育（团队动作）并持续跟进拜访的过程
 
筛选
已成交整理
转介绍
团队活动市调表，宣传单页
未成交  转介绍
客户管理的目的是帮助营销员寻找拜访理由、找到客户、准客户再把他变成客户。
每个节点之初（后）的客户整理动作
客户分类管理是专业化经营的需要
 
队伍的活动量掌控
3.控制团队的新人育成体系
是管理体系而非培训体系，总、分、支职责要明确；
注重培养新培序列内勤的管理能力、操作能力，要做到懂规章、
     学文件、看报表、会管理；
新培序列管理干部的水平决定新人留存与发展。

总公司培训部
新人（6个月内新人）
分公司培训部
中支培训室
新培组训
 
4.激励团队的团队经营体系
坚持基本法利益为主线，方案激励与氛围激励为辅助。
坚持团队经营为核心，提升部组合格率和管理收入。
坚持工具使用为抓手，活动量管理推进管理三角目标实现。
有多少人力参与？产品是否掌握？
客户是否充足？氛围是否浓厚？
决定营销战役成败的四要素
 
结 束 语
“任何一个行业中，最好的领导者总是将他所训练和培养的人，看做他们留存于世的最引以为豪的纪念碑。” 
- 德鲁克
“我们要为XX公司的现在做些什么？”
“我们要为XX公司的明天留下些什么？”