对营业区经理的期许
区经理的定位：
不是全才，不需要眼观六路耳听八方；

工作职责要求区经理只需做好公司内部沟通，不需要与外界单位联系；

上下承接的能力要求远远大于左右逢源的能力。

区经理的定位：
必须是专才，表现在专业与专注两个方面；

专业：产品、销售、运营；

专注：短期目标的实现、队伍的可持续发展。

区经理的定位：
无需对领导/公司负责，只需要对队伍负责，获得队伍的高度认可，并实现团队的可持续发展；

对绩效负责，达成职责范围内的各项指标。

 
一个原则：
是区经理，而不是机构负责人；
有所为：致力于职责范围内的各项指标达成；
有所不为：人、才、物的支配权。
 
二点忠告： 
与上不争名；

与下不夺利。
三个方法：
做事，讲原则；
做人，讲感情；
做秀，讲尺度。
 
四个敏感度：
政策
产品
市场
队伍
五项能力：
持续创造价值
要有追随者
介于人和佛之间
创造竞争与合作的平台
制定规则、奖惩制度

 
全局观与职业心态：
全局观：不要以实现整体目标为由做无谓的牺牲，这种委曲求全顾全的往往不是全局，而是顾全某任领导；全局观一定是以实现团队的长期、持续发展为目的的；

职业的心态：做一天和尚就要撞好一天钟。
一、团队文化的建设
营业区的文化其实就是您的文化和价值观；

营造营业区的文化，其实就是将您的价值观、理念灌输给其它的成员。
二、目标明确
目标的树立，是基于现实与理想之间的差距，需要找准方法并持之以恒进行；

方法写在沙滩上，目标刻在钢板上；

凡是能够一蹴而就达成目标的方法，其后遗症也足以将整个团队拖入泥潭。
 
几种发展途径
人力发展型：人力＝小组数*组均人力

业务推动型：业务＝件均*人均*人力

综合推动型：三项指标（人力、有效活动率、绩优人力占比）
发展类型本身没有优劣之分，关键在于是否切合团队实情；

关键的关键在于，一旦选定某种发展类型，能否持续推动，不因短期内业务/人力的压力而走形，甚至经常性地摇摆不定。
按照确定的发展模式，将影响重点指标的各个环节分解给各位组训；

各位组训之间的指标必须是互相制约、又互相促进，为达成整个营业区的目标服务；

在目标的达成过程中，建立工作流程，即需要互相了解各自承担的角色，也需要加强对组训的辅导、监督、检视等工作。
 
三、对组训的培养：组训的定位
没有职级，但是担当的工作是最重要的！

既是担当业务推动、人力发展、辅导训练的主力军，更是营销管理干部的培养梯队！
三、对组训的培养：组训的职责
严格执行公司的政令，将公司的政策导向、文化、价值观传递给营业单位；
   ——主要的工作：面谈、会议，政策解读与宣导；
技能的推动；
   ——主要的工作：自身技能的提升，辅导训练能力；
监督管理，要求营业单位不折不扣落实公司的各项要求，确保在执行的过程中不能有偏差。
 
三、对组训的培养：组训的两项技能
提升组训自身的专业技能——会辅导
帮助主管学会辅导——辅导别人会辅导
区经理对组训的培养，主要是提升组训自身的专业技能！
营业区对组训培养的关键：
回归组训的本质，要求并支持组训干组训的工作；

关键是培养人，而不是用人，更不是人不好用就换人。
对组训团队的管理：
一岗多能：减轻岗位厌倦症、促进工作环节的融会贯通、即利于组训彼此间的合作，也为公司培养多面手；

制式学习：通过组训的专题分析报告、召开头脑风暴会等形式来分享思想，搭建针对同一问题的多角度探讨平台，来启发组训的自我意识、激发自我成长动力，并培养自我成就感培养职业尊严；
对组训团队的管理：
权力分享：适当授权、培养某方面的专家，在发挥组训主观能动性的同时，也给予自己从成事之人向谋事之人转变的机会；

绩效面谈：对绩优人员，给予鼓励和肯定，提出更高的目标和要求，沟通个人的职业发展规划；对绩差人员，帮助分析绩差的原因，给予具体的指导，提出改善的建议，如果存在分歧，列出典型的实例来进行说明，计划淘汰人员，暗示换个工作环境。
关于系统运作
所谓的系统思考能力，不是面面俱到，不是逻辑上的一二三四五，而是从纷繁复杂的事物中，理清发展主线，抓重点，抓本质；

系统运作，就是在现有的经营平台上，抓重点指标，通过实现某项指标的重大突破，获取持续成长的动力；其它的跟上能支撑重点指标的提升。

不求完美，但求突破！
对团队而言，最忌讳有组织无纪律；

对自身而言，最忌讳有思想没境界。