组员需要辅导
主管愿意辅导
有效辅导的方法
辅导－方法
何时
WHEN
对谁WHO
新人（技能欠缺）
绩效欠佳的组员
有需求的时候
绩效评估反映出存在可纠正的问题时
怎么做HOW
辅导－方法
辅导－方法
观察、留意需要帮助的信号
验证、评估改进的可能性
让组员做好接受辅导的准备（自我评估）

分享观察所见、提问倾听，探讨绩效问题的原因或需要哪些新技能
量身定制辅导方式
达成一致的目标和计划
综合运用探寻和倡导模式来检查被辅导者的行动进展
定期给予具体反馈（表扬或批评）
定期交流，总结得失
及时调整目标及辅导方式
辅以动画设计…理论结合案例…（推荐，案例需机构从实际中挖掘）。
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辅导－方法
练习：
倾听能力自测
要使用测评工具表。
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辅导－方法
非正式
随机性
面向已经具备独立工作能力的组员
往往是针对绩效问题
不需要行动计划

正    式
针对性
面向尚不具备独立工作能力的新人
常常是解决技能问题
需要行动计划
辅导－方法
指示型辅导与支持型辅导
方法 作用 示例
指示型
（对新人） 培养技能 在您擅长的专业领域对新员工进行训练
 给出答案 向新进下属阐述工作要领
 示范指导 与员工一同拜访客户，向员工示范全过程
支持型
（对老人） 促进问题的解决 帮助下属自己找到问题的解决方案
 建立信心 表现出您对员工独立解决问题能力的信心
 鼓励自主学习 让承担新任务的下属在工作中学习，在错误中成长
 充当资源和智囊 通过提供相关信息或联系方式帮助员工独立解决问题

指示型辅导是要培养员工独立的工作技能；支持型辅导是要固化、强化员工独立的工作能力。
在“让担任新任务的下属在工作中学习，在错误中成长”，注意：背景是“新任务”，初次出现并不严峻的错误时，主管不必急于介入替代解决。
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辅导－方法
陪同展业
角色扮演
训练式辅导：
陪同展业
辅导－方法
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新人可以观摩主管的实际销售过程，通过主管市场实务示范来建立新人销售的信心。其次，主管应陪同新人销售，除了安抚新人销售初
期的不安情绪外，还可帮助主管掌握新人的实际销售状况，针对新人销售上的缺点予以训练修正。

陪同展业的目的
辅导－方法
陪同展业不是为了解决业务目标
陪同展业是在实际的、鲜活的市场中对组员进行技能训练和辅导，因此它具有课堂训练所不具备的真实性，是一种有针对性的训练式的辅导行为
陪同展业关注的是过程，不是结果
教学相长，陪同展业是取得双赢的一种方式
 
陪同展业是“技能目标”，产说会是“业务目标”，所以，产说会不利于培养新人能力。（不主张新人过早介入）
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有效陪同展业的步骤
事前准备－选择客户、说明客户背景、业务进程、
                    角色分配、注意事项
我做你看－辅导者示范，新人观察学习，及时总结
                  （结合角色扮演）
你做我看－辅导者观察新人，事后反馈，演练改进
                  （注意调整反馈方式）
然后呢……？
辅导－方法
然后呢…联合展业的“业务目标”会更凸显一些，如果还是“技能目标”的话，仍主张重复之前的步骤。
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角色扮演是以模拟的方式，由主管和业务员分别扮演业务员和准客户，将现实中会碰到的状况预演或重现，通过亲身实践与感受，使业务员知道在现实环境中该如何处理此类状况，这种辅导方式称之为角色扮演。
角色扮演
辅导－方法
 
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讲师提问学员：是否做过角色扮演？
角色扮演的步骤：
辅导－方法
主管说明后示范，组员扮演客户；
主管向组员重申在演示中使用的方法和要领；
主管与组员交换角色，主管扮演客户；
主管提问引导组员回顾自检；
再次强调需要固化和注意的环节。
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讲师提问学员：是否做过角色扮演？
设定背景情境入戏
角色扮演的注意事项：
使各角色都尽可能真实地扮演出来
不随意中断角色扮演的过程
不以话语或动作去暗示角色扮演者
互相反馈提炼总结
辅导－方法
 
辅导－避免错误
常见的辅导错误和矫正方法
错误 矫正方法
长篇大论 在辅导的早期阶段要克制过于强烈的谈话、诉说和说教欲望。谈话时，应主要通过探究性问题来获得所需信息；例如“你是如何支配时间的？”或是“什么拖了你的后腿？”。
未能积极倾听 倾听被辅导者的述说时，应摒除脑海中的所有杂念。注意员工的话，不要急于进行评估和做出判断。如果需要，在笔记上记下主要评论或关注点。
情绪失控 如果您这一天过得很糟，或是有事不顺心，不要进行辅导会谈。直到沮丧和烦恼情绪过去后再做。
未能使被辅导者做好应对新挑战的心理准备 如果员工缺乏迎接新挑战的自信，应在让他/她达到更高绩效标准或掌握高难度的新技能之前解决这个问题（先让其心态迁善）。

辅导－其他注意事项
信任使辅导得以开展，而辅导过程又可以促进信任。
将辅导重点集中于一、两个目标，而不是多个目标，帮助员工提高绩效或弥补能力短板。
在辅导会谈上营造出轻松的氛围。确保不会有人打断您。采用积极肯定的语气，并表达对员工发展的真诚支持。
预先确立基本规则。例如，辅导会谈中的发言应保密，并且双方均同意履行对辅导过程的承诺。
预先确立工作方法和反馈方式。例如，有些人倾向于收到书面反馈，这样他们可以按自己的步调处理并在辅导过程中作为参考。有些人则倾向于收到口头反馈。
 
辅导－其他注意事项
合理投入辅导时间和精力
了解何时应该进行辅导，何时不应进行辅导。如果员工完全没有意识到自己行为或绩效上的问题，这时可能并不是进行辅导的最佳时机。
在可能的情况下将辅导任务授权给他人。在某些情况下，可以将辅导任务授权给他人。
    例如，针对某个特定的绩效问题或能力短板，您的同级或团队中的其他员工也许能够提供比您更专业有效的辅导。如果是这样，可以考虑授权辅导。这样您既节省了自己的时间和精力，又给了被授权的辅导教练一次发展机会，还能帮助存在问题的员工得到改进。