人海战术遗留下的阵痛新人留存：2018年大力组织发展，仅2个季度新增3.7万人，留存率仅8%；后随着组织发展人力放缓，新人留存率提升；架构变化：2018年新增影响下，业务部及小组架构达到历史高点；后随组织发展放缓，架构快速萎缩。“人海战术”阵痛1：人海战术导致新人狂增爆脱,增一堆人来一波红利；快速晋升架构根基不稳定，增员放缓架构逐步萎缩；留存率8%，留存率12%，留存率42%新人留存情况，架构变化情况

市场。

人海战术遗留下的阵痛，新人自保件占比影响继续率品质：自2018年起，人海战术带来一大批新人自保件，而随之而来的影响是继续率受阻，保单品质无法保证；自2022年起严格新人自保件，继续率明显回升。“人海战术”阵痛2：人海战术导致继续率受阻新人自保件占比严重；自保件带来品质困扰；各年继续率，新人自保件占比，内部——人海战术下的典型机构和团队案例分析，2019年通过人海战术，机构人力及业务大幅提升，排名优秀；自2020年起，增员大幅度下滑，随之而来带来业绩一路下滑；作为大总监区2019年上岗771人，至2021年仅留存169人；区域总及主管大幅度降级，团队业务影响严重，架构急剧萎缩。重度依赖组织发展红利的机构和团队，业务和绩优沉淀大幅下滑，绩优团队和个人沉淀带来启示。

严抓基础管理，及时转型优增，在转型后依然保持一定新增平台，新人产能不断成长，绩优沉淀逐年提升，团队业务平台稳重有升。增一个绩优带来的保费贡献可能超过一个机构的半年的业绩，而且绩优的保费平台连续三年稳定。转型绩优的团队新增产能不断提升，保费正增长，连续三年百万百件，连续2年达成COT，成为xx绩优标杆1、人海战术红利已消失，靠增一波人带来一段时间的业务增长的时代已过去。2、行业已无法再承担人海战术后的阵痛，继续率和品质对行业口碑影响不可逆。市场变化的反思，行业变化1、回归保险本源，抓扎实基础管理2、激发内驱力：优秀增员优秀，培养更多优秀，行业趋势，内勤的思想上。

中支未落实转型思想，继续推动人海战术，导致产出和投入不成正比；绩优个人能力：个人能力的提升无法与市场、客户变化相匹配；在活动开展上：精准化和精细化活动理解不够，导致客户资源储备跟不上。改革问题及解决措施转型过程不是一蹴而就，遇见很多问题和阻碍，在方案设立上：从阶段方案转变为长期持续的绩优政策，注重过程投入，在机构推动上：重点帮扶潜力机构，形成典范带头作用，例如宜宾中支，在优增优育上：从选材到面试到培养，都设立了严格标准，分公司开班培养优秀增员在客户经营上：对绩优进行分层经营，协助绩优储备开拓客户，在活动开展上：对绩优进行专项支持，搭建专属平台协助高端客户的促成。

分公司针对各项问题寻求解决措施，转型后队伍结构变化，从2019年的顶峰开始，xx年度新增人力不断缩水下滑，增员和队伍发展越来越难；组织推动越来越难。从2022年开局看，实动人均产能被推上高峰，代理人的产能被激发，如何建立一支高素质的代理人队伍是xx目前转型的重点。从人海战术到绩优转型，产能创新高绩优转型探索，转型探索总览

转型举措A.统一思想B.政策支持，C.落实举措政策倾斜，专项支持（荣誉、培训、客户经营），专人专岗定责上下管理联动，典范经验分享内勤思想，外勤引导。xx公司2020年提出“三大转型”：即“组织发展提质增效”、“绩优突破量能提升”、“活动运作精准精细”，逐步开始探索业务转型各阶段的需求。管理干部的思维要转变，转型举措—统一思想，提高内勤认识 统一干部站位转型举措—统一思想，转型过程中出现偏差：优增优育变成不增不育，三季度推动优增以来，限制了各种优增条件，新增数量呈现断崖式下降，新人质量并未出现大幅提升，但坚定优增的导向不变，持续进行内部思想统一，寻找解决困难的办法，推动优增优，不断调整方向，开始探索更合理的方式。