鲍主任是在2014年加入寿险业，她所在的机构是一个外围网点，营销队伍只有两个营业组，没有区经理，只有一个内勤，兼综合事务和培训工作，协助两个主任工作。自从2016年晋升业务主任后，团队出勤人力和开单人力很不稳定，一直挣扎在考核线上，2018年二季度，她通过参加培训，学会一整套自主训练模式，团队开始突破。到2018年底，她的营业组合格人力（指1500C人力）已经达到近30人（含三季度1个育成组），。谈到团队的成长，鲍主任说：“以前一直不知道怎么管理队伍，自从参加了公司组织的培训后，我学会了如何训练，并且每天都要组织1个小时的训练。训练做起来后，组员出勤积极性高了，独自展业的能力增强了，我不需要每个人每件单都做陪访了，我有更多的时间做直增和做单了”。

突破 - 鲍主任的2018年，典范案例分析，典范的实践经验表明，组织发展、做大团队依然是寿险营销队伍建设的不变主题，但是，可持续的组织发展需要“有效的训练”给予强有力的支撑，否则难免大进大出的恶性循环一再上演！对于渴望做大团队的主管而言，必须下大决心把训练落实下去！为什么有些营业单位留不住新人？“有效训练”非常重要，人尽皆知，问题的关键是：在当前的市场发展阶段，如何真正落实“有效训练”才是营销主管们关注的重心！

关于营销团队“有效训练”的三大认知，1.“支部建在连上”，中共党史的历史经验表明党要指挥枪，只有把支部建在连上，才能真正影响和凝聚基层士兵，“三湾改编”前夕，由于部队中党的组织不健全，思想比较混乱；再加之弹药缺乏，没有给养，部队伤病员日渐增多，许多人情绪低落，离开了队伍，与当时红军战士溃散脱离队伍十分相似，如今我们的队伍也有“三脱离”现象，新人训练和主管脱离，一般寿险公司在落实新人衔接训练时，往往只推到四级机构，由内勤负责组织，大多数外勤主管并不了解训练内容、流程，即使参与到衔接训练的主管，他们也只负责其中一、二节课的训练，以完成任务了事。

‘三脱离’现象，培训和训练脱离，四级机构新人衔接训练常常受业务节奏、新增节奏及内勤操班能力等因素制约，而把训练课程以培训方式“匆匆讲完”了事，要么没作任何训练，要么训练时间严重不足，根本达不到训练效果，新人“知”而“不会”的现象十分普遍，训练和辅导脱离，训练是辅导流程中部分环节，只参加集体训练而不对新人作一对一辅导，训练难以真正转化成营销员市场实践，在寿险公司，要根治“三脱离”顽症，只有把训练下沉到营业部、组，尤其是组，才能把公司的训练要求落实到营销员身上，大量调研表明，在营销管理实践中，大部分寿险公司都只能勉强把训练下沉到支公司或营业区层面。

如何从根本上扭转“三脱离”现象？如何把训练下沉到营业部、组，问题的关键是：谁来执行训练下沉的工作？如何从根本上扭转“三脱离”现象？因为，寿险营销队伍能力的成长建立在“经验传承”之上，这是“师徒制”的逻辑支点。但是，未曾经历不成经验，因而，主管对自己没有“经验”的训练内容，根本不可能对新人进行有效的传承。

一般寿险公司在组织新人训练时存在的误区是：在推一套新人训练教材时，只训练新人，而不训练主管。为什么？因为，管理层觉得新人训练内容“很简单”，主管“应该”都会，其后果是：第一、主管不了解新人训练的内容，因而无法把公司对新人训练的课程在本团队进行衔接和强化第二、主管未能熟练掌握新人训练的内容，因而无法对新人进行有效的训练解决这一问题的唯一方式就是：练兵先练将。