“两乡”是公司发展的根据地，其业务曾经占据公司的半壁江山，两乡网点过往也是遍地开花，有行政机构的乡镇，就有**的网点，为公司的发展起到了极大地促进作用。

随着国家城乡一体化建设、打工经济的兴起、以及公司发展战略的转变，公司的重心也逐渐向城区主阵地转移，两乡的发展也逐渐萎缩。虽然近几年来，国家实施了乡村振兴战略，公司也适时制定了相关振兴两乡的政策，但仅仅从资源投放上予以短期的激励，在顶层设计上没有本质的变化，虽然在一定程度上促进了两乡的发展，但只是有限的、局部的发展，加上绝大部分地市公司固有的思维不能与时俱进，两乡振兴也仅仅停留在承接省公司方案的层面，无法从根本上解决两乡面临的实际问题，导致两乡振兴的步履维艰。

就远景来看，由于历史和现实多重因素叠加，两乡网点发展到今天，既需要解决好“应急”和“长远”发展的关系，也需要有打“持久战”的思想。

用“体制变革”激活“一池春水”

在过往两乡业务占据公司半壁江山时期，乡镇网点是属于公司的五级架构，也是当地政府的一个职能部门，不仅承担着公司业务发展、队伍建设和网点的经营管理，也承担着客户服务、社会服务以及政府相关工作安排等多重职责，并非单一的一个“营销团队”,这也是农村网点能够成为公司“根据地”的根源所在。

随着市场经济环境的改变，公司对两乡的发展战略也发生了根本性的变化，由城区和两乡“两条腿走路”，逐步向主攻城区“主战场”转变。在“不找市长找市场”的大环境下，个人营销异军突起，加上《营销员基本法》的实施和推广，极大地促进了营销队伍建设。但随着监管政策的趋产、高质量发展的要求、公司发展重中心转移等多重新背景、新环境下，两乡的营销队伍逐步“没落”,“五级架构”也荡然无存。同时，在城乡一体化建设和外出打工经济的大潮下，部分乡镇网点也沦落为“空白网点”，营业执照也被公司申取消，昔日公司的“根据地”已不再强大。

近年来，国家实施了乡村振兴战略，寿险公司也顺势而为，出台了相关两乡振兴的政策、配套了资源，虽然取得了一定的成效，但这种成效是“短期性”的激励，而不是“长效性”的机制，无法从根本上解决当前两乡发展中的实质性问题。

因此，可以从顶层设计上进行变革，给予乡镇网点一个明确的定义，即按照"五级架构"进行管理，营销团队的性质可以不变，但管理体制上要有变化。这不是管理上的创新，而是顺应当前形势的一种改变。

用“管理创新”激起“千层波浪”

俗话说：居家开门七件事，柴米油盐酱醋茶。这是一家之主每天必须考虑的首要事情。作为一个乡镇网点的负责人，同样面临这种问题和责任。

我们提倡“以司为家”，但我们赋予乡镇网点负责人的“头衔”和责任不是“家长”的身份，仅仅只是一个营销团队的“队长”权限和“家长”的责任，他们实际上已经承担了超出公司赋予其责任和权限之外的事项：业务发展、队伍建设、客户经营、柜面接待、售后服务、政府工作承接、社会公益参入、水电费用承担、业务往来接待、网点每天值守……这已是典型的综合性支公司的工作内容，所有的工作事项都要有费用做支撑。而且，两乡的发展是一项长期工程，需要打“持久战”，需要“功成不必在我”的定力，只有在政策层面给予实质性的支持，让其真正履行“家长”的责任，才能充分调动两乡负责人的积极性，才能一石激起千层浪。

因此，建议将两乡网点按照五级架构对待，在年度财务预算上，可以参照支公司下调一级的参数，通过对关键指标的量化考核，对产品费用率进行切割，适当给予费用上的支持和倾斜，让两乡网点负责人真正成为一家之长。