寿险事业中，留住“人才”就是留住发展的种子。不是所有的 “人”都是能够帮助队伍更好地发展的“种子”，留住人才方能带来长期良性循环 。美国保险业宗师诺曼·莱文（Norman Levine）说过这样一句话：“在组织经营与发展中，不管队伍当年业绩增长多少，若没有人力的净增长，那么队伍其实是在萎缩。”这句话的中心思想就是“留住人”。留住的是“人才”而不只是“人”在诺曼·莱文这一观点的基础上，我还要再加上一句话：“净增长的人必须是对的人。否则，长期下来‘弊’多于‘利’，未必是一件好事。”

2021年中旬，我给多个仍处于起步阶段保险市场的队伍进行培训。我发现，由于尚处起步阶段，这些市场的发展方式大多较为粗放。比如，通过人海战术扩展业务，有的公司、团队甚至以“传销式经营”进行招募，而不对营销员的各项指标进行考核。这样虽能带来不少人力（有的队伍人力高达千人），但队伍的活动率却没有超过10%。留住的是“人才”而不只是“人”

此外，不少主管连自己辖下的营销员叫什么名字都不清楚。可见，人太多未必是好事，有时不但对队伍发展起不到太大作用，而且会成为队伍高质量发展的巨大障碍。在管理队伍过程中，保持队伍的高产能、好业绩固然重要。但如果为了保持业绩 而囫囵吞枣地把低产能或无产能的营销员留在队伍中，很容易形成低产能的氛围和文化，形成劣币驱逐良币的局面。留住的是“人才”而不只是“人”，届时，不但导致队伍中的优秀人才流失，而且难以增员优质人才。毕竟，良禽都懂得择木而栖。可见，我们要留住的是“人才”而不只是“人”。

唯有留住人才，方能形成良性循环。

从5个维度着手，在保险行业，大部分团队长都有一种感觉——“流”人才易，留人才。同一发音的两个字，不但产生了截然不同的结果，而且道出无数主管的无奈。留住人才真的那么难吗？还是因为方法不对或哪个环节出了问题呢？

从5个维度着手，纵观亚洲大多数保险市场，我发现执行考核标准的队伍13个月留存率一般都低 于30%，25个月的留存率则低于15%。这样的数据难免容易让部分团队长对组织发展意兴阑珊。结合过去多年的实际调研、观察情况，我认为这些数据可以得到改善，甚至大 幅度提高。

从5个维度着手，在过去几年，我对数千位团队长进行了培训，并且协助他们的队伍把上述两个留存率数据提高至80%～100%。当中的 成功方法涉及许多内容、程序，难以全数分享，故简单梳理5个重点，以供参考。 ① “留才”最大的误区 什么时候是开始关注队伍留存问题的最佳时间？从5个维度着手据我观察，许多团队长在新人入司90天后或因业绩表现不佳而萌生离开之意 时，才开始关注“留才”问题。

殊不知，为时晚矣！这就好比，当一棵树已长歪或坏了才来干预，大多已难“拯救”。

即便能“拯救”，也要付出多倍的时间、精力、资源。我常告诉寿险营销团队主管，“留才”必须从新人加入团队的第一天，甚至在正式加盟之前开始铺垫，这样才能达到事半功倍的效果。

从5个维度着手，② 邀约加盟的定位 邀请准增员加盟时，你的定位是什么？很多寿险营销主管由于担心准增员不愿加盟，便抱着让对方“先进来再说”的想法， 想尽方法说服准增员。换句话说，不少主管对于增员的定位是“让他/她进来试试看再说”。因此增员的说辞大多是“这能让你有一份额外的收入”、“利用闲暇的时间，你便能赚些零花钱”，不敢对准增员提出必要的、合理的要求（比如，要求对方必须用心投入、全力以赴）。