xx人力作战指挥部推广。2  两大项目：通过开门红双线作战，统筹推进标建深耕落地。2.1  两大项目：贯彻落实311，成立开门红双线作战指挥部，xx充分借力总部331、职场标建2大项目，快速成立了业务作战指挥部和人力作战指挥部，确保开门红阵型不乱。同时通过作战指挥部有效对接支公司331岗位及团队功能组，实现331与标建在开门红同步走，内外勤实现有序分工，实现三开三红。xx周六出席人力全省绝对量最高，首先抓观念。xx公司上下不仅重视出席，而且抓得严、抓得实，从入司面谈就开始强调出席的要求，强化“出席—出单—达Q”的观念，逐渐形成了奋斗者文化。第二，抓机制。将出席与职场运营费用、人力推动奖励等直接挂钩，严格执行基本法降低代理手续费及品质考核，树立明确的导向，主管必须要在抓出席管理上切实履职，才能获取相应的费用资源，通过切身利益有效撬动主管严抓出席，将管理的压力实现了由内勤向外勤的传递。第三，抓功能组。

功能组进行现场考勤监督。要求每天必须完成规定的动作，这样一来就层层压实了责任，明确了责任人。抓检查。内勤人员抓好考勤的监督检查。每天内勤岗位人员都到职场进行监督检查，并及时在功能组沟通群进行通报。由此形成了在机制撬动下、内外勤齐抓共管的良好局面。——省公司xx总在2017年第三次“开门红”业务督导视频夕会上的讲话。大家客观评判一下，我们到底有没有做到“严格、严厉、严酷”。我认为，（训练）必须敢于要求。有的单位没有严格执行抽查通关不过、抄写20遍的要求；有的单位没有坚持每天查、反复查、认真查。但是，xx做到了每天抽查，不仅主管抽查、功能组抽查，还有内勤人员抽查。如果内勤人员抽查未能通关，整个职场都要“连坐”抄写20遍，这样就要求主管必须扎扎实实抓好直辖团队的对练通关。——省公司xx总在2017年第三次“开门红”业务督导视频夕会上的讲话，加强招募宣导，尤其对团队发展和个人提升的好处；通过甄选面谈解决前期的观念引导，严把入口关，从而促进后续的使用；导师定向培养，更好使用人才（更多覆盖功能组和专项绩效人才进入导师队伍，例如去年健康险保费前十名人员）。

选拔培训后增加选拔评审步骤（选择一门课程通关授权），严格通关，一方面营造稀缺性、严控导师质量，另一方面确保认证后马上可用。人力作战指挥部，以人力对标领先为核心诉求，以扩量提质为重要目标，以职场标建为重要手段，以以新增新、以育促增、以法促晋，以收展增长级为重要路径，扬长避短，落地增员、育成、留存、晋升四项重点工作，最终实现对标反超、战投指标改善和年度关键指标达标；围绕人力增、育、留、晋、收展5个核心诉求，搭建五大工作组，统筹分工、条线管理。重点明确：开门红期间，各单位收展岗必须专人专岗，重点紧盯收展年度收关人力工作。开门红期间收展人力发展主线不动摇，主抓三类增员主体，分类经营，分类启动、培训、追踪；鼓励部分主管精英参与五年期销售。