“纵横计划”——内勤版，从近三年来看：队伍人力的提升并未缓解我省业务压力，队伍的翻番，并没有带来业务压力的减小，全省依然处于依托平台冲业务，月平台大起大落，业务目标冲刺仍相当吃力。从队伍结构看：新人占比越来越高，但并未带来业务贡献的同步提升，新人占架构比连续两年半提升，2016年三季度最高峰达到70%，但新人业务贡献连续两年半并未同步提升，甚至有下滑。业务发展未享受队伍红利的原因在于新人育成断层，我们始终在吃老队伍的本。2015年1月1日我司签约营销员5.3万，到2017年5月31日累计新增25.6万人，目前架构10.8万人，累计脱落20.1万人，占新增比78.5%；育成断层造成我省队伍硬实力流失，队伍发展越来越吃力！运营岗： 个险运营条线实际配置272人，负责职场训练人员占比仅63.2%，且全省配置差距较大，仅有7家单位配置到位职场训练人员；讲师岗：教培条线人员共293人，应配置人数403人，配置达标率仅72.7%。

从岗位配置看：人力、运营、营管、讲师岗跟不上队伍发展，截至目前，全省人力发展岗在岗380人，仍是2015年三定时制定的低配标准，在当前队伍架构、出席人力不断提升的情况下，仅能完成新人招募、组经理育成板块工作，且仍存在兼岗（兼岗57人，占比15%）、缺编。实际：销售运营岗从地市分公司到支公司，大部分时间从事的是销售配合工作，而在职场标建、辅导功能组及职场训练方面精力、时间均不够。全链条中各岗位职责不清，人力岗、营管岗、运营岗及培训部在全链条环节当中相应职责不，全面梳理增、育、晋、留全链条，横向到边，纵向到底，个教联动，岗位协同，明确工作职责和模式，量化评价指标和标准，充分发挥人力岗、营管岗、运营岗、培训岗在人力发展价值链的作用，加快实现“内勤督导、外勤主导”的转型升级。明确“人力+” 服务支持体系各岗位之间协同关系，借力运营岗落实职训A/B/V，提升新人育成成效。借力运营职训，关注新人育成。

围绕一年内新人育成，培训岗和运营岗联合推动，通过新人制式培训、职训训练双线运作，针对不同阶段新人进行技能培养、指标追踪，最终实现新人举绩、三晋及十三留。项目组规划核心---围绕新人育成运作体系落地，训练运作能力：能够操作或者指导辅导训练功能组执行训练运作，追踪辅导能力：针对下级单位运作状况及绩效达成进行追踪，并针对重点单位及个体进行单，新人育成对应岗位“十字”工作模型，横向协同：培训、运营联合推动，落实制式培训和职场训练，联合推动新人留存；纵向联动:将新人育成的要求传递到支公司、职场，提升全体对新人育成工作的关注和执行，实现新人育成。①协助职场制作训练行事历。②对团队进行月度数据分析、评估总结。①协助辅导训练功能组提升技能。②追踪辅导训练功能组方案。③季度团队职训评估总结。①年度总结及下年运作规划，支公司运营岗——日-周-月-季-年的工作模式，辅导训练功能组——日-周-月-季-年的工作模式。