团队研讨，第一步：分析团队发展差距，根据所属类别和努力方向，从扩充有效人力、提升团队FYC、稳固架构等三个方面分析整个直辖团队现状和差距。第二步：明确发展目标，分析团队主管的发展关键点所在和努力方向，将季度目标填写入计划书。第三步：确定行动计划，各层级主管确定努力方向后，在行动计划书的行动计划要点处填写具体行动计划，计划要切实可行，包含重点改善人群，改善目标，达成时限等具体内容；计划书一式两份，一份由主管自行留存，供日常追踪使用；一份上交人力发展岗，用于职场追踪。

**团队四季度发展概况，处架构1+6个组经理，架构扁平形态较好，并且直辖组24人，架构稳定健康，发展潜力充分,但需提升个人及主管的FYC，并要对团队低绩效人力盘活，每季度要对追踪每个人的维持及晋升。短期目标：促进下级主管的晋升：直辖团队中**由业务主任晋升为组经理，连带**由组经理晋升为高级组经理。但直管组中有一位主管**为业务主任职级，二位业务经理降级，分别是**及**，所以，需要督促和帮扶三位的重新晋升，同时育成下级主管，并对三人中在下季度选出一至二位做好晋升组经理的规划和跟踪，借新法之势，重新晋升为组经理。

激励下级主管做大直辖：**等直辖组人力不足6人，无法享受绩优组经理奖，该8个团队需发展壮大直辖，提高直辖组管理津贴，争取绩优组经理奖。3、督促下级主管的维持：**等有效人力不足4人，四季度勉强维持，如后期依然没有新增，则可能出现降级的情况，因此需借助新基本法上线迅速新增并转化为有效人力，确保后期考核维持。