形势逢人，背水一战，2016年10月份接手**本部时，本部共2个架构不健全的部门，8个小组：***部门1+2组，其中有一个小组主管已绍跳槽到同业做内勤，部门考核架构面临不达标；***部门1+4个组，其中有2位主管不可控，本部要做大，必须要有高经晋升，如何在现有部门中晋升一位高经？与2位高经画架构图，对部门现状做深刻分析，指出如果2017年不花精力做组织晋升，届时部门将不再成为部门。

2016年12月架构图，做分析：通关现状分析，达成共识，朱永红部门推动业务绍理晋升，朱友成部门通过推动周玉美绍理晋升高经带来至少4个小组的晋升，自己直辖推动直育。求发展：由于现有队伍思想长时间固化，2016年12月份就开始与几位准晋升人员面谈，一起路演达成的路径，每位晋升选手什么时候晋升，差距如何达成是重点关注。

作分析，统一思想求发展，营造氛围加快推动节奏，由于本部长时间没有晋升，很多业务员没有晋升意识，开门红结束后，立即多范围的面谈，将业务员的注意力转到增员晋升中，为了激励晋升，本部绍理将自己所获内勤奖励拿出为团队做了一个激励案：一是奖励当月转正（鼓励新人），二是奖励一季度晋升（推动老业务员），在多方推动下，很多人开始关注组织发展（一季度晋升一位业务绍理，并且在一季度转正人力中挑选了5位新人作为晋升种子选手）。