借势骏程计划，打造四化团队——团队主管的组织发展与经营管理实战分享

前言：组织发展是团队长职业生涯的“压舱石”

在寿险行业转型深化的当下，“靠个人产能突围”的模式已难以持续。作为一名团队主管，我深刻认识到：个人客户资源终有枯竭之时，唯有团队资源生生不息；个人业绩决定短期收入，团队管理利益才是职业生涯的长期托底。过去三年的数据印证了这一认知——2023年至2025年1月，我的销售收入虽有波动（从56.5万降至39.7万），但管理收入始终保持高位（22.2万→34.6万→17.5万），占总收入的28%-34%。尤其在2024年开局，管理收入占比提升至34.6%，真正实现了“团队托底收入”的价值。

本次分享围绕“组织发展认知、个人直增动作、团队管理举措、阶段目标规划”四大模块，结合骏程计划机遇，探讨如何打造“架构稳、出勤高、开单旺、常青藤多”的四化团队。

一、组织发展认知：从“个人英雄”到“团队领袖”的思维跃迁

（一）团队是个人收入的“第二曲线”

寿险行业的收入结构决定了团队发展的必要性。以我团队中的业务经理一级为例，其2023-2025年1月数据显示：销售收入从22.7万降至16.6万，但管理收入始终稳定在7000-3万元区间，总收入降幅远低于纯销售序列。这说明，当个人产能面临瓶颈时，团队管理利益能有效平滑收入波动。更重要的是，团队能为团队成员提供职业晋升通道——通过直育主管、壮大架构，不仅能获得直育津贴，更能通过团队管理利益实现收入倍增。

（二）优秀营业部的三大支柱：“直增、出勤、开单”闭环

我对优秀营业部的认知可概括为三个关键词：直增夯架构、出勤提战力、开单增收入，三者形成正向循环：

直增：主管带头增员，引领团队扩大基数。只有团队人力持续增长，才能筛选出更多优质伙伴，夯实架构稳定性；

出勤：出勤是开单的前提。团队出勤人力越多，参战人力越充足，开单概率越高；

开单：开单是收入的源头。通过推动全员开单，尤其是新人首单突破，能快速建立从业信心，进而推动常青藤达成（连续达标绩优），增加管理收入；

晋升：常青藤人力是晋升的“蓄水池”。更多常青藤伙伴意味着更多准主管苗子，通过直育扩大主管队伍，最终实现“架构稳、收入增、晋升快”的目标。

二、个人直增动作：从“有效拜访”到“平台促成”的四步增员法

增员不是“碰运气”，而是“有流程、有标准、有工具”的系统工程。结合骏程计划增员机遇，我将个人直增拆解为四个关键动作：

（一）有效拜访：积累准增员资源的“源头活水”

增员名单不是“临时找”，而是“平时攒”。我坚持“每次拜访必有收获”的标准：面对优质客户，若对方认可保险且有经济实力，优先沟通投保；若不买保险但对行业感兴趣，立即切入增员话题；若两者皆无，则请求转介绍。通过这一逻辑，我建立了动态更新的准增员名单库。

优质客户画像是我筛选的核心标准：认可我个人及保险价值、沟通顺畅有信任基础、有经济实力或社会资源（能成为影响力中心）。例如，2024年我通过拜访某小微企业主，发现其对现有收入不满，最终成功增员，该伙伴入职半年即达成常青藤。

（二）锁定目标：精准识别“可增之才”

准增员筛选需满足三个条件：有资源、有基础、有意愿。具体包括：35-45岁（学习力强、家庭责任重）、有客户资源或人脉圈、曾接触过保险理念、表达过“想改变现状、提高收入”的诉求。例如，我曾锁定一位45岁的宝妈，她有社区团购资源，对保险有兴趣但担心“没经验”，通过持续沟通打消顾虑，最终成功上岗。

（三）意愿沟通：用“两讲”点燃从业梦想

“两讲”是增员沟通的核心工具：

讲公司：强调公司“央企背景、历史底蕴、资源支持”——如“入司有津贴、活动有平台、培训有体系”，用公司实力消除“干不久”的担忧；

讲自己：用个人成长故事和团队案例建立信心。例如，我展示自己从初级业务员到业务经理的收入曲线，分享新人小王“3个月开单、6个月常青藤”的案例，让准增员看到“努力即有回报”的路径。

（四）平台促成：借公司势能降低增员难度

仅靠个人说服难以促成上岗，必须借力公司平台：

创说会引流：邀约准增员参加骏程计划创说会，提前要求其携带身份证等资料，方便后续注册；

新人班跟进：接新人送班、课后关怀（招呼吃饭休息），让其感受团队温度；训后多次面谈，打消“怕学不会”“怕没客户”的疑虑；

迎新会转化：通过机构迎新早会展示团队凝聚力，邀请优秀新人分享，强化“加入即成功一半”的认知。

三、团队管理举措：从“增得来”到“留得住、长得大”的全周期运营

增员只是起点，留存与发展才是关键。我从“增员、出勤、开单、荣誉”四大维度构建管理体系：

（一）以身作则：主管带头增员，激活团队动能

团队长的行动是最好的动员令。我坚持“三个率先”：率先达成高管增员目标、率先在主管会和早会展示增员数据、率先邀请优秀主管分享心得。例如，2025年开局我率先增员2人，随后在早会上复盘增员流程，带动3名主管当月达成直增目标。同时，我与机构负责人配合，从“架构稳定性”“收入倍增空间”角度面谈主管，推动全员行动。

（二）拉动出勤：用“早会价值”培养从业习惯

出勤率低是新人流失的主因。我们通过“三有早会”提升吸引力：

有欢乐：晨间舞蹈、互动游戏打破沉闷；

有学习：专业知识讲授（如产品解析、销售技巧）；

有训练：二早、三早环节由主管对新人进行“一对一”辅导。

针对不同出勤群体，采取差异化沟通：对全职人员强调“出勤即价值”，对兼职人员明确“50%出勤底线保障收入”。例如，新人小李初期出勤不稳定，通过主管陪访发现其因“怕见客户”逃避早会，遂安排其在早会分享“客户服务故事”，逐步建立自信，出勤率提升至80%。

（三）帮扶开单：借活动平台实现新人“首单突破”

新人开单难，核心是“技能不足+信心缺失”。我们通过“三步法”破解：

活动前：早会统一思想，明确“借助活动平台开单”；主管协助新人盘点客户名单，锁定3-5个意向对象；

活动中：主管陪同新人参会，现场观察客户需求，指导沟通话术；

活动后：复盘客户反馈，制定回收计划；主管陪访促成，直至签单。例如，新人小张通过公司产品说明会，在主管陪同下成功签下首单家庭医疗险，当月收入突破5000元，留存率提升至100%。

（四）荣誉搭建：以常青藤为抓手，推动团队“绩优化”

常青藤是团队收入的“放大器”。我通过“三板斧”推动入藤：

主管带头：自己连续达成常青藤，用收入数据（如“常青藤月均收入比普通伙伴高40%”）增强说服力；

新人规划：筛选“有资源、有行动力”的优秀新人，面谈制定“3个月入藤”路径（如每月2单、参加4场活动）；

氛围营造：在早会设立“常青藤龙虎榜”，每周表彰达标伙伴，分享开单经验。2024年，我团队常青藤人力从15人增至28人，管理收入同比增长58%。

四、阶段目标规划：借势骏程计划，冲刺“四化团队”建设

（一）2月核心目标：个人增3人，团队增10人

借骏程计划“增员奖励加码、培训资源倾斜”的机遇，我制定了“双线作战”计划：

个人层面：盘点前期拜访客户，筛选10名准增员；通过朋友圈、私域社群广泛宣传骏程计划；邀约5人参加创说会，目标促成3人上岗；

团队层面：面谈5名准晋升主管，明确“增员2人可获架构补贴”；督促主管梳理增员名单，对3名“增员困难户”进行1对1辅导；结合骏程计划“标准架构”要求，推动团队人力突破50人。

（二）长期愿景：打造“四化团队”

通过持续落地上述举措，力争年内实现：

架构稳：主管占比达20%，直育主管3人以上；

出勤高：新人出勤率稳定在75%以上，主管出勤率100%；

开单旺：月均开单人力占比超60%，新人首单达成率90%；

常青藤多：常青藤人力突破40人，占比达30%。

结语：组织发展是一场“慢变量”的胜利

团队建设没有捷径，但有规律：增员是基础，留存是关键，发展是目标。作为团队主管，既要低头拉车（做好个人直增、团队管理），也要抬头看路（借势公司政策、把握行业趋势）。骏程计划为我们提供了“增员-培育-晋升”的全链条支持，唯有以“四化团队”为目标，以“有效动作”为抓手，才能实现“个人成长、团队壮大、收入倍增”的三赢。

未来，我将继续践行“增员即增源、出勤即增力、开单即增收、常青即增荣”的理念，带领团队在寿险行业转型中抢占先机，打造一支“召之即来、战之能胜、留之愿战”的铁军！