摆在眼前的发展好机会，网点单独成区成处一定是必然的趋势我们的规划：7家网点在2016年实现四家/五家单独营业单位1、支公司内勤地位不高，配备不足；2、没有明确的绩效方向和职涯规划；3、不能完全享受到机构平台的支撑；4、每天应付的琐事较多，没有精力推动核心目标达成；5、职场环境一般，缺乏外部吸引力；6、感觉就是被“边缘化”了，有一点远离了圈子的感觉…备注：大环境优化是前提，身边的小环境改革是关键1、资源单列：财务室会计核算岗专项承接二元预算（不共用本部预算员），简化网点内勤报账时效，二元专项费用100%落地到二元，本部预算再适当倾斜一部分资源；2、物流通畅：销企综合内勤岗兼二元物流，及时和财务对接，盘点专项费用支撑物流的直达和高效，避免了网点资源使用的严重滞后；3、中台帮扶：个管会由机构总明确当月二元帮扶行事历，虚拟架构负责人负责协调中台资源和执行，固定向机构总汇报帮扶的过程和结果；同时和分公司二元发展部做好工作对接，在从上到下的执行中减少沟通成本和推动阻力；4、现场督导：主要为两种形式。

一种是以虚拟区形式集中做好工作的统筹推动和资源的统筹，比如月度经营会和信息共享共好平台；另一种是固化的周督导和项目推动，每周选择至少两家网点，进行人力/业务/培训的督导，协助支公司经理唱好“红黑脸”。目录业务周期：认识客户→寒暄拉近→保险观念→保险产品→异议处理→最终成交一旦客户下决心购买，基本上这个业务周期就圆满结束了。所以队伍大多数在习惯上，更乐意去开单，因为它的周期偏短且更加可控。增员周期1：认识新人→寒暄拉近→行业介绍→薪酬福利→时间弹性→工资吸引→阶段搞定一旦新人下决心过来，只能代表第一个周期结束增员周期2：职前培训→岗前培训→（考试环节）增员周期3：资料准备→转账→上号→面谈→开单有可能中途随时退出，就算没有衰减平稳度过，你又得面对第三个周期等到开单，才代表增员周期的绩效开始出现，后面还有三转呢？业务周期虽短，但产说会让别人马上交钱，还是有较。