2013/6/9

直面现实   锐意进取
团结一心   实现跨越

Accept change leave

2013/6/9

我们面临的现实

下半年的目标

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2013/6/9

单位：万元

上半年业绩达成情况

上半年，个团银三条线均未达成“时间过半，任务过半”的目标。除银保趸缴同比正增长外，其余均同比下降。

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2013/6/9

干部队伍成长尚未能适应业务发展的需要

分公司

单位：万元/人

新设机构情况

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2013/6/9

从分公司、中支、营服弥漫着一股懈怠之风

温水煮青蛙。适应了不达成。你争我夺、敢于担当、永不言败的创业激情与拼搏精神到哪去了？高兴的是，我们XX的淑慧经理回复我的一封短信“在XX的带领下，我们内外勤都非常团结，一定能完成680万使命的”；董总：“下半年我们XX全体将士很有信心赶上年度任务，坚决攻下700万任务，完美达成2013年度目标。没有做不到，只有想不到，一切皆有可能。”

中支存在不同的小圈子，互相安慰、互相泄气

分公司个别部门解决问题存在互相推诿，回复请示、请求支持、帮助、咨询时简单、粗暴

正气不足，尽责、履责、敬业的职业精神没有有效发挥

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2013/6/9

银保——外部渠道需深化经营

上半年，共有7家合作银行产生业绩 ，但渠道间业绩差异较大，个别渠道几乎零出单，需要深入挖掘合作银行的渠道潜力。

活动网点的经营亟待突破，网均保费普遍低下。

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2013/6/9

银保——内部渠道需持续开拓

银保内部渠道开拓没有取得进展，除XX、XX外，XX、XX机构银保业务没有平台，其他中支均未开展银保业务。

XX中支同比去年有较大突破，但业绩主要集中在某个渠道某个月份，不能持续性发力。

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确保存量稳定增长——基础工作精耕细作

固化节奏：周单元经营，第一周主管开单，荣誉体系人员开单；

                      第二周全员活动率达标；

                      第三周增员周，创说会落实；

                      第四周月度任务冲刺。

责任到人：加强每个员工履责意识，立足岗位，量化落实，达成目标。

督导追踪落实：必须强化各层级的追踪，加强督导、分析、交流，促进队伍按计划达成。

奖惩分明：树标杆，树典型，定期述职，能上能下的“赛马机制”落实，打造铁一般的纪律。

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2013/6/9

加快个险铁军队伍建设

加强绩优团队经营，持续提升绩优人力占比。利用老兵归队、绩优引进计划等政策吸引市场优秀的业务精英回归或加盟，不断充实业务队伍的中坚力量。

加强对荣誉体系的推动力度，形成人人争优，人人争荣的良好氛围，提高绩优人员的忠诚度和留存率。

加强业务团队的自主经营能力的培养，打造真正的精英团队，提升队伍自生生存能力，为客户提供更专业的服务。

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2013/6/9

持续弱潜突围运作，确保弱潜整改达成

   1、突围种子的培养，通过同业引进等形式增加机构增员主体

   2、配套育鹰政策的开班，形成自我造血功能

   3、通过技术安装和运作，逐步搭建机构保费平台

找出困难，深入分析，寻找突破口

强化“搭架构+推育鹰+衔接产酒会平台”整改模式，落实弱潜突围“三步曲”，

复制经验，向突围成功的弱潜机构学习

整合种子培育支持\育鹰支持\电拓支持\专项费用支持，使资源利用最大化。

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2013/6/9

抓干部——培训、训练、锻炼，提升全体员工的综合素质

分公司XX大讲堂培训持续深入开展。严格各级管理干部的培训出勤率，深化培训效果评估，让培训真正起到作用

2013年上岗非同业新人培训，确定8月8-10日实施，分公司新人13日到杭本实习一个月，与外勤结对，互帮互学

加快干部梯队的储备和培养，通过挂职锻炼、优秀机构学习等管理实践的培养方式，促进储备人才的快速成长

推广实施“赛马机制”，做到能者上，庸者下，晋升绩效好、意愿强、能力高的干部

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2013/6/9

抓干部——培训、训练、锻炼，提升全体员工的综合素质

中支、营服甄选一批年龄适合、学习力强、肯拼、想要的外勤骨干，重点培养、扶持，举中支、营服内、外勤的力量，加快育成、晋升一批优秀的外勤部经理