训练营的经营节奏和目标管理
目  录
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正确认识初级主管训练营
训练营目标的设定和目标分解
训练营目标的动态管理
训练营集中训练阶段行事历介绍
初级主管训练营的定位：
强化销售技能
固化销售习惯
提升从业信心
培育组织发展能力
它旨在将有意愿、有能力发展的一年资以内的新人作为训练对象，通过1+2+3+4的模式，在三个阶段即集中训练、追踪训练、晋升辅导把其培养成一支拥有XX文化理念、扎实的专业素质、良好的工作习惯、具有组织发展能力、忠诚度较高的初级主管队伍。
专业
晋升
发展
成长
集中训练
追踪训练
晋升辅导
训练营操作的两大难点
业绩
对于训练营而言，不是重不重要的问题而是选择方向、如何排序的问题？
组织
一年之内的新人什么最总要？
知识
态度
技巧
习惯
完成新人岗前培训阶段、新兵训练营阶段和NBSS的相关学习
处在职业生涯的第一个十字路口，面临缘故销售结束脱落风险加大
沉淀一定业绩和增员技能，但销售主要依靠缘故开拓，阻力逐渐加大
形成工作习惯雏形，易受外部因素影响，有待固化加强，
集中训练阶段 
追踪训练阶段 
强化销售技能
培养工作习惯
晋升辅导阶段 
生存重于一切
对于一名主管什么是首要条件？
知识
态度
技巧
习惯
专业知识和营销技巧扎实掌握，增员知识得到了解
职涯规划日渐清晰，建立起良好的从业心态，但易受外界影响
销售技巧得到较大提高，初步接触增员技能和管理
建立并养成良好的工作习惯和工作方式；
集中训练阶段 
追踪训练阶段 
晋升辅导阶段 
强化销售技能
培养工作习惯
巩固训练成果
提升增员技能
观念重于一切
对于一名主管什么是必备条件？
集中训练阶段 
追踪训练阶段 
晋升辅导阶段 
强化销售技能
培养工作习惯
巩固训练成果
提升增员技能
固化良好习惯
培养晋升文化
知识
态度
技巧
习惯
专业知识和营销技巧、增员技巧扎实掌握，
职涯发展定位清晰，具备起良好的从业心态
增员技能得到较大提高，管理技能得到丰富；
建立并养成良好的销售习惯和管理习惯；
技术压倒一切
初级主管育成训练营计划的实施目标
晋升主管
组织发展
提升业绩
2
3
1
通过追踪回训使参训人员在增员上达到了训练营的要求，训练营结束后的两个考核季内，晋升率达到既定目标，掌握了作为初级主管应具备的增员、辅导和管理技能
业务骨干出营后养成了良好的工作习惯，坚定了从业信心，增强了销售技能，销售业绩明显提升，达到既定的目标，建立了初步发展路径，明确了向主管发展的方向
业务骨干推荐、增员的新人素质提高，个人生存能力提高，举绩率高于城区平均水平， 7个月和13个月留存率提高，组织发展步入良性循环达到既定目标
用事实说话：
成绩现状：广州管理精英项目于2008年1月3日正式启动，截至2009年11月，共开办十一期培训班，录取学员625名，到训619名，结训424名，其中131人晋升初级主管，121人晋升组经理，10人晋升分处经理。
运作管理：侧重于业绩的考核。注重良好业务习惯的引导，重点在客户拜访。在2010年注重活动量中增员拜访的活动量，提升利用基本法做好制度经营的能力，并适当加入增员的考核，在训五个月中必须增员一人。
用事实说话：
运作周期：十二个月（两个时期、四个阶段）
阶段重点：第一阶段：新人三陪、辅导生存；第二阶段：强化技巧、吐吐苦水、找回感觉！第三阶段学会增员、谈增员、设立增员目标！第四阶段：谈晋升、制定晋升目标、！
平安英才计划
平安从07年开始推广“英才计划”推动平安人力从06年12月末的20.5万人到10年的39.2万人，净增长19.2万人，人力市场规模提高了1.9%，而我们同比缩水了15.2%；
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正确认识初级主管训练营
训练营目标的设定和目标分解
训练营目标的动态管理
训练营集中训练阶段行事历介绍
量化训练营目标：
明确训练营的总体目标和经营诉求
为服务于训练营总体目标实现，确定训练营阶段经营目标
3.   经营目标具体量化，使其具备可操作性、可衡量性；

以经营目标指导到每个经营环节和经营措施
将目标具备可操作性
训练营目标分解量化：
训练营的实施目标
实施目标具体量化
明确要素使用效果
1
2
3
有计划的经营
有把握的管理
有动态的管控
提升业绩
晋升主管
组织发展
举绩率
人均FYC
人均件数
增员覆盖率
晋升率
业务主任维持率

主要考核指标及说明：
指标名称 指标定义
月主险举绩率 集中训练阶段：本月末在营人员中主险举绩人数/本月末在营人数
 追踪及晋升阶段：月末举绩人数/出营人数
月人均主险件数 集中训练阶段：本月末在营人员中举绩主险件数/本月末在营人数
 追踪及晋升阶段：本月出营人员举绩主险件数/出营人数
月人均FYC 集中训练阶段：本月末在营人员达成FYC/本月末在营人数
 追踪及晋升阶段：本月出营人员举绩主险件数/出营人数
增员覆盖率率
（增员的标准是签约） 集中训练阶段：本月有增员的在营人员/本月末在营人数
 追踪及晋升阶段：本月有增员的出营人员/出营人数
晋升率 集中训练阶段：本月晋升的在营人员/本月末在营人数
 追踪及晋升阶段：本月晋升的出营人员/出营人数
维持率 本月达到业务主任及以上职级出营人员/出营人数

集中训练阶段分母为月末时间在营人数。
追踪训练及晋升辅导阶段分母均为集中训练阶段结束时的出营人数。追踪训练阶段的指标相对更严格。
初级主管训练营总目标
1、以协助营员的成长晋升为方向；
2、以养成周经营工作习惯为目的；
3、以彰显成效和树立信心为重点；
4、以经营掌控和过程管理为手段；
5、以资源投入的数量质量为依托；
目标设定原则：
训练营业绩目标的设定
10家公司18个月的数据分析
平安公司经营铁率
1 
增员率
2  13
月留存率
3 
有效活动率
4  3
连钻人力占比
5
人均
FYC
同比成长
6
人均长险件数
≥
≥
7
7
％
％
≥
≥
70
70
％
％
≥
≥
10
10
％
％
≥
≥
10
10
％
％
≥
≥
1.3
1.3
件
件
≥
≥
30
30
％
％
基本法中晋升组经理的考核要求
组经理维持考核要求
时间 期末人数 期交 件数 人均期交保费 期交   举绩率
11月 64 1.5 9932 68.8%
12月 64 1.53 8278 65.6%
合计 64 3.03 18210 90.6%

时间 期末  人数 期交 件数 人均期交保费 期交   举绩率
营内 32 1.54 27909 80%
合计 32 1.54 27909 80%

成都分公司运作成效
重庆分公司运作成效
武汉分公司运作成效
　 集中训练阶段 追踪训练阶段
阶段 第一个月 第二个月 合计（平均） 
十年期/首年 206180 116376 322556 737479
举绩人数 30 16 31 24
举绩率 68% 40% 78% 65%
期交件数 46 24 70 111
人均件数 1.1 0.6 1.75 3
人均保费 6872 7273 7072 19932
件均保费 4685 4849 4607 6644

分类 人数 期交举级率 人均保费 人均件数
一期 34 100% 20587 3
二期 41 100% 11734 3
三期 37 100%　 11010　 1.7　

徐州分公司运作成效
训练营晋升指标的设定
设定前提条件：
参数A：平均晋升组经理1个人，需要增员多少人？（业务主任晋升组经理需要3个有效人力支撑，但至少要增多少人才能确保3个有效人力？)
参数B：增员1人，需要带几个人去参加创说会？（漏斗原理）
参数C：带1人参加创说会，需要几次有效增员拜访？
参数A：平均晋升组经理1个人，需要增员多少人
后台系统抽取了全国10个AMIS数据较好的分公司，平均月增员率为3.19%，季业务主任晋升组经理率1.39%。
以100人为出发人力，推算过程如下：
100人3个月增员人数=100×3.19%×3=9.57人
100人3个月晋升组经理人数=100×1.39%=1.39人
平均晋升组经理1人需要增员人数=9.57/1.39=6.9人
平均晋升组经理1个人，需要6.9个增员支持。
参数B和C的设定
参数B：增员1人，需要带几个人去参加创说会？（漏斗原理）
平均全国多个省会城市数据，这以数值约为8
参数C：带1人参加创说会，需要几次有效增员拜访？
全国多个城市经验数据约为3。
平均24个有效增员拜访，可以有效增员1人。
训练营25%的晋升率是基础而合理的
训练营期间我们要求学员每天坚持1个有效增员拜访，则训练营1+2+3+4阶段(9个月/38周)可累计增员：
每日有效增员访量 每周累计访量 训练营期间累计周数 训练营期间累计有效增员访量 累计增员数量
1 1×5=5 38 190 190/24=7.9人

如坚持每天1个增员有效访，则在训练营期间可以顺利晋升组经理。
根据20/80定律，将只能有20%的人确保坚持有效拜访。由于训练营的辅导和要求，训练营略微提高要求，25%的人员晋升，这一目标是基础而合理的。
平均晋升组经理1人需要增员人数=9.57/1.39=6.9人
训练营增员覆盖率指标的设定
2个月集中训练
3个月追踪训练
4个月晋升辅导
合格标准
30%
累计50%
累计70% 
增员是衡量组织发展意愿的一个重要指标，所以训练营希望让更多的人实施增员行动并获得增员成果；
训练营期间如果增员数量较多，但主要集中在少数群体之上，也不能称之为成功的训练营；
根据20/80原则，为各阶段设定增员覆盖率指标。其中在集中训练阶段，为强化其习惯，给予相对较高的要求，提高到30%，其它各阶段均是新增20%，重点关注未实施增员举动的群体，这也利于引导我们在各阶段抓好重点群体；
30%
+20%
+20% 
各阶段净增
有计划的经营：

09版初级主管训练营各阶段目标：
良好 
良好
良好
良好
良好
良好
75%单月
90%双月
70%
70%
2Q
1.5Q
1.5Q
1.5件
1.2件
1.2件
累计50%
累计70%
累计20%
累计30%
100%
体现各阶段经营重点，并为下一阶段目标达成奠定基础；
对阶段指标分解目的在于注重过程经营，有利于对总体指标控制和达成。
为达到阶段目标要采取的配套举措:
1
2
3
4
训练管理
活动管理
激励推动与训练营俱乐部
原团队的互动融合
以会表报经营的平台为依托，结合训练营情况和营员状态，有的放矢完成技能的训练和提升；
通过标准的工作模式和习惯管理，协助营员完成业绩指标和晋升发展；
    
通过训练营的方案政策倾斜，从培养营员的销售习惯到激发人员的目标达成，推动训练营的目标实现
借助原团队的力量，协助训练营完成营员的技能提升和辅导，帮助营员定着、成长、晋升；
有把握的管理：
配套举措
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训练营集中训练阶段行事历介绍
集中训练阶段行事历解析：
行事历制作背景：
1年以内晋升组经理3人，初级主管队伍年资1—3年的占到31%，3-5年的占到25%，5-9年占到21%，9年以上的占到19%，平均年资5年，45岁以上人员30%。
A城市城区初级主管队伍状况：
A城市城区初级主管队伍和营销员考降状况：
新人育成动作相对不足，一年期新人的流失严重；
现有人力的存活能力薄弱，技能和习惯明显缺失；
主管的晋升和发展意愿不强烈，不作为现象明显；
主管队伍老化，导致团队的缺少积极的职场文化；

集中训练阶段早会专题安排：
周总结会
周一
周二
周五
周四
周三
心态类课程
销售循环课程
销售技巧课程
行销高手面对面
颁上周优胜个人、优胜团队等奖项；二早安排本周重点共组提醒；
周二安排心态类课程，文化理念类课程，二早进行团队士气激发，强调目标和执行等
安排销售循环课程，二早进行销售循环的演练与通关；
安排产品知识、销售技巧、增员技巧类课程，二早进行产品销售、增员示范及演练
安排行销高手面对面，就业绩和增员请高手与学员互动、分享。二早进行学员间的展业心得和经验分享等
夕会以强化产品训练为主，结合公司主卖产品和业务员销售能力，安排配套的产品学习；
行事历作为随堂资料下发
经营行事历的调整：
新兵训练营运作不足：
新兵训练营运作扎实:
如果新兵训练营运作时间较短，运作要求不严，技能强化不足，入营人员的销售技能还需要较大提高，则集中训练期间应以强化销售技能为主，销售技能提高之后引入增员、辅导课程
如果新兵训练营运作规范、运作时间较长、新人销售技能强化比较到位、入营人员人均产能较高，则初级主管育成训练营的专题设置中可以逐步增加增员、辅导技能等方面的训练课程，并配套支持创业说明会，
调整
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训练营目标的动态管理
训练营集中训练阶段行事历介绍
动态经营调整的两种情况：
经营指标的因素
调整经营举措
经营环境的因素
有动态的管控：
经营指标的调整：
目标值提前达成
目标值差距较大
1、分析达成原因、需找调整提速依据（必然性和偶然性）；
2、调整经营目标选择阶段提前，或是总体目标增加；
3、配套目标整理的具体措施
1、KPI指标分析寻找落差原因；
2、后阶段目标的调整和改进；
3、配套目标整理的具体措施
常见差距原因举措调整：
举绩率差距
达Q值差距
增员率差距
会报
表报
训练
1、准主顾量不足
2、训练辅导不足
3、销售流程不清
1、未落实活动量管理
2、差勤管理不到位
3、二次晨会质量不高
1、活动量管理追踪管理不足
1、销售拜访量不足、低准主顾量

1、训练、辅导、激励落实不够
1、工作习惯不佳、计划与活动有偏差，落实活动管理、计划与活动、主顾卡、活动目标追踪卡

1、不了解组织利益
2、增员选择能力不足
3、销售与增员习惯不平衡
1、职场气氛
1、工作习惯不佳、计划与活动有偏差，落实活动管理、计划与活动、主顾卡、活动目标追踪卡

公司经营策略变化，业务经营周期发生改变对训练营的直接影响；
配合公司开展某项业务推动，增加专题培训和追踪辅导
教学追踪中发现普遍存在训练未解决的问题，需要另外给予训练辅导
经营环境的因素对措施的调整：
训练营
诉求
公司经营诉求
接力打力
重点选择
结合经营

我们试图控制的是结果
我们管理的一定是过程