新公司发展模式浅析
一、聘才出规模，有团队才有基础；（团队构建）

二、抓骨干分子，阳光之星+主管举绩，选择、淘汰（未来发展力量）

三、组织架构建设（有意识的二次改良）
阳光差异化经营路径
一、差异化——军官班+精英班+新人入星保证班
二、 团队建设
                     新人入星 ——  TOP6000(38)
                      AS——TOP1000(42)
                      BM——TOP100(2)
 三、将星引进
 四、续保优质奖
引进标准
一、引进团队的三大禁区；
二、引进团队的四个原则；
三、引进团队的五个标准；
团队引进三大禁区
一、引进跳蚤团队；
二、引进市场上口碑差的团队；
三、引进人际关系复杂的团队；
三大禁区—跳蚤团队
一、跳蚤团队的危害；
    1、业务品质差；
    2、队伍留存率低，留存时间短；
    3、跳蚤团队在职时，会干扰营业区正常经营；
    4、跳蚤团队离司时，会造成其他团队的流失；
二、如何辨别跳蚤团队；
     1、跳槽超过3次，并且跳槽频率<1年>     2、关注聘才甚于关注基本法，且大部分会提出筹备期无条件津贴的要求；
     3、团队真实人力较少，要求与团队所有成员见面时，大部分会以各种理由拒绝；
三、如何拒绝跳蚤团队；
     1、跳蚤团队往往有优于其他团队的社会活动能力，因此即使不录用，也不要直接撕破脸，以免到处散播谣言，增加筹备难度；
     2、可借总、分公司正在审批的理由，无期限拖延，不了了之。三大禁区—口碑差的团队
一、口碑差的团队的危害；
    1、口碑差的团队，名气越大，危害越大，一旦引进了，后面想引进一些优秀团队，难度很大；
    2、引进口碑差的团队，对于公司在当地市场上的品牌形象，是一种巨大损害。
二、如何了解团队在市场上的口碑；
     1、口碑差的团队未必业绩差，不能简单的从数据去看；
     2、尽量不通过外勤团队了解引进团队的名声和口碑，容易误导，最好通过原公司内勤人员侧面了解；
    
三大禁区—人际关系复杂的团队
一、引进人际关系复杂团队的危害；
    1、初期创业最怕的就是内部不团结，人际关系复杂的团队会使营业区简单的关系变复杂，打击创业激情；
    2、人际关系复杂的团队矛盾纠纷不断，会牵扯管理人员大量精力处理琐事；
    3、人际关系复杂的团队喜欢专营人心，拉帮结派，增加经营管理难度。
二、人际关系复杂团队的几个特征；
     1、引进团队中一人或几人存在男女关系；
     2、与原公司上级主管或营业区多次发生纠纷，且带头闹事过；
     3、曾一次或多次至保监局投诉原公司上级主管或营业区管理人员     团队引进四个原则
一、引进—宁缺毋滥原则；
二、洽谈—文化引导原则；
三、业务—价值导向原则；
四、架构—公正公开原则；
聘才团队引进五个标准
一、从事保险5年以上，任职主管3年以上；
二、国寿、平安主任以上职级；太平洋、泰康、太平高级主任以上职级；其他保险公司经理及以上职级；
三、拥有自主经营意识，具备两会经营能力；
四、近1年内月均收入5000元以上，管理收入占比>50%；
五、无业务品质问题，无刑事犯罪记录。
面谈技巧
一、前期准备工作；
二、面谈话术；
三、跟进、促成话术；前期准备工作
一、资料、信息的收集整理；
二、拟引进团队现状调查；
三、电话邀约面谈；
         一、资料、信息的收集整理：
    1、拟引进团队原公司股东、资本金，管理层，成长历程，发展趋势图；（阳光在上述方面具备绝对优势，即使和目前市场上排名前几名的大公司相比也毫不逊色）
    2、拟引进团队原公司基本法与阳光基本法对比。从目前已成功引进团队的经验来看，核心打动对方的有以下几个点：
a、孤儿单递归政策，不用说，市场上有此政策的公司凤毛麟角；b、续期利益，阳光的续保优质奖在市场上具备绝对优势，条件低，待遇高；
c、福利保障，阳光比其他保险公司多出一个“团体住院津贴保险”
d、大直辖管理利益，阳光的辅导利益，不看是谁增员、不分增员代数，增员重复计提，只由职级决定；
     3、原公司聘才与阳光聘才的对比分析。阳光的聘才政策，尤其是可量身定做的“将星计划”，在市场中绝无仅有，也是引进优秀团队的重要工具之一。
二、拟引进团队现状调查：
    1、目前团队规模，保费规模；
    2、主管目前月均收入，管理收入；
    3、人际关系、职场口碑；
    4、拟引进主管兴趣爱好、性格特征；
    5、拟引进主管家庭情况；
    6、拟引进主管团队中其他核心成员的联系方式。
三、电话邀约面谈：
    1、熟知或共事过的团队：
这样的团队争取见面的机会很容易，简单介绍下自己目前的情况，阳光公司简介，然后直接约时间见面，电话中不谈其他的。
    2、陌生的同业主管：
XXX您好，我是阳光保险集团XX地区的负责人。我们通过同业收集到一些市场上优秀主管的名单，您正是其中一位。我们阳光集团现在有个招聘计划，计划招募一些同业优秀主管担任我们的部经理职级，享受各项经理的待遇，同时有长达30个月的优厚的底薪政策支持，沈阳只有3个名额，本周三周四下午你有时间吗，可以来了解一下！三、电话邀约面谈——相关异议处理：
1）你是怎么知道我电话的？答：是一个很熟悉您的朋友推荐的，他对您推崇倍至，但我现在不方便告诉您。
2）我在PA很好的，不想走。答：PA的确是一家不错的公司，但是同样的付出在阳光能享受到几乎翻倍的收入，而且阳光的文化更适合您这样的人才，会给您提高更广阔的发展空间，为什么不来了解一下呢？
3）不用了，最近很忙。答：一个小时左右时间了解一下足够了，给自己一个接触同业的机会，也看看别的公司是怎么运作的，您看是周三还是周四下午有时间？
一、熟知或共事过的主管；
二、陌生同业主管；
一、面谈话术——熟知或共事过的主管：（切入主题）
E、今天请你来，就是希望你也能加入阳光，和我们一起打拼。不过，阳光招聘的部经理虽然待遇很好，但是审批很严格，不仅要到省公司审批，还要到北京总公司审批，我也不能保证你一定进的来，当然，按照你的条件，应该没问题。
F、我们按照公司要求的流程来，首先，我向你介绍一下阳光保险集团，你认真点听，省公司视频面试的时候可能会问到这些问题。
公司介绍——XX阳光发展历程——基本法九大优势——BM聘才政策——阳光产品九大优势（谈到基本法及产品的时候，可与对方公司的进行简单的对比）

一、面谈话术——熟知或共事过的主管：（埋下伏笔）
G、听完了感想如何？是不是难以置信?（不用等他回答）
我开始拿到政策都不敢相信，但阳光就是这么大手笔。董事长月初开会时说，今年寿险公司还将追加资本金40亿，阳光最不缺的就是钱，最缺的就是人才。
H、真的很希望你能早点过来和我们一起打拼，一起赚钱。你先把这张表填一下，我尽快上报。记得保持手机畅通，分公司可能会电话面试，核实一些信息。
I、你回去准备准备，考虑一下架构如何搭建，核心成员也要提前放放风，找个时间把他们集中起来，我去给他们做个简单的介绍和培训，有什么不清楚的事情，及时和我联系。
一、面谈话术——熟知或共事过的主管：（注意事项）
1、前期铺垫时，少说多听，找机会切入，语速不急不慢，语气不卑不亢，切忌急于进入主题；
2、进入主题时，占据主动，尽量不让他提出疑问或打断，“推”和“拉”把握好尺度，掌握好时机；
3、最后请对方填表时，切忌询问：“你觉得”，“你认为”，“你考虑一下”，等等；
4、引进同业如果进入最后盘整架构、核心沟通的环节，基本问题就不大了，千万不要让对方在考虑环节拖太久，要快刀斩乱麻。
一、面谈话术——陌生同业主管：（前期铺垫）
A、杨经理你好，很高兴认识您，我是…...（寒暄问候一下）
B、今天请您过来主要是做一个面谈和调查。我们阳光保险集团从市场上收集了20名优秀同业主管的名单，从中我们要选出3名来担任我们的精英营业部经理，享受经理待遇和30个月的聘才补贴。（简单介绍邀请他的来意）
C、首先，我们需要核实一下收集到的信息是否准确，麻烦您自我介绍一下。（在对方自我介绍时，引导性的提问对方在公司的团队规模，收入状况等）
D、谢谢！和我们收集到的信息一样，您是一位优秀的主管。
一、面谈话术——陌生同业主管：（切入主题）
E、今天请您来，就是邀请您加入阳光，和我们一起打拼。不过，阳光招聘的部经理虽然待遇很好，但是审批很严格，不仅要到省公司审批，还要到北京总公司审批，我也不能保证您一定进的来，当然，按照您的条件，应该没问题。
F、我们按照公司要求的流程来，首先，我向您介绍一下阳光保险集团，请您做好相关的记录，省公司视频面试的时候可能会问到这些问题。
公司介绍——XX阳光发展历程——基本法九大优势——BM聘才政策——阳光产品九大优势（谈到基本法及产品的时候，可与对方公司的进行简单的对比）
一、面谈话术——陌生同业主管：（埋下伏笔）
G、相信您也看到了，阳光无论从资本金、发展速度、基本法、聘才和产品，在市场上都具有绝对的优势。董事长月初开会时说，今年阳光人寿还将追加资本金40亿，阳光最不缺的就是钱，最缺的就是人才。
H、所以我们现在最需要的就是像您这样的优秀的主管，阳光保险集团也一定能给您最大的事业舞台。请问您对于刚才说的政策还有什么疑问吗？如果没有，麻烦您填一下这张申请表，我会尽快上报。
I、感谢您的到来，也真诚的希望我们能够一起在阳光工作。您回去和核心成员商量一下，本周末下午请他们到XX地方，我去给他们介绍下公司和政策。请放心，不管您来不来，都不会有风声传到原来的公司，不会给您造成任何的困扰。
一、跟进促成话术：
A、 XX 经理您好，您的审批材料分公司已通过，现在分公司需要对您进行一个电话面试，您看是明天上午10点还是下午2点比较合适？
B、友情提醒您一下，上次和您讲的一些公司介绍和政策，您一定要抽空看看，昨天已经有两个PA的主任因为准备不充分，面试被淘汰了，真的很可惜。
C、预祝您明天面试顺利，再见！
韩信式增加了新人见习期和实习期
  新人见习期1的主要工作是：
负责主顾开拓名单收集、产说会的邀约及上门服务邀约；
支付一定的固定底薪和责任奖励，有利于新人短期能够安心工作，为新人  进一步认知保险行业赢得时间和机会；
见习期1的时间1-2周，一般不超过两周；
  新人在见习期内的表现得到推荐人认可后，需要进行面谈引导参加职前、代考、岗前的培训，强化从业意愿；在培训期间晚上仍然可以从事见习期工作，与推荐人保持密切的师徒关系，在培训结束时要进行面谈，引导新人进入实习期，并提升固定底薪，制定新的奖励方案；
  新人在实习期的主要工作是保单助理，参与产说会参会客户的确认和接待、签单观摩、实战、主管点评辅导，参会客户后续维护和服务，每天给准客户上门送出行卡，提升新人接触、说明、促成的能力；
  新人在实习期开始时，需要收集完整的上岗资料，新人条件成熟（有单之后）即通过面谈办理上岗手续；上岗次月是否需要继续按助理待遇可以通过面谈确定。
韩信式短期投入产出肯定能够持平？
投入助理的薪酬和市场开拓的费用，产说会合股费用等，可以通过产说会保单产生的佣金予以列支，如何确保持平，请各位自己演算？
工作分类  具体事务处理 投入人力财力 短期产出保单 
合计投入约          元；合计产出       件，佣金         元；上岗        人底薪        营业组部管理利益        
名单
  个助理 1、找名单  1、每个助理，月薪         元，合计             元
2、主顾开拓活动每周投入
        元，合计       元
  1、每天新增名单不少于       个
2、每天成功筛选准客户不少于    个-    个
 2、电话 筛选准客户参加公司活动或上门服务    
 3、名单的分类，提升电话筛选成功率    
 4、筛选话术的不断研讨，提升电话筛选的成功率    
保单
   个助理
 1、确认准客户参加公司（营业部）活动或上门服务  1、每个助理，月薪
     元，合计            元；
2、营业部开展活动费用每月固定投入，每场       元，每周   场，每月         元；一共 
    个股份，    个助理，为    股即       元
3、促成礼品每张保单     元，平均每月促成    件，合计          元  月度保单   件，按   
     元件均，件均佣金按       元计算，合计佣金           元
上岗     人底薪可以增加佣金总额
直辖组管理利益
 营业部管理利益
 2、负责准客户的上门服务及老客户上门服务    
 3、负责各类客户参加公司（营业部）活动的接待和服务    
 4、对自己确认参会的准客户进行会中保单促成及后续服务    
 5、推荐人和主管在会中进行促成补位及会后辅导    管理者的核心技能
规划的能力：格局
沟通的能力：倾听
把握机会的能力：一个都不能少

阳光人寿营业部经理的共同经营理念
培养众多追求卓越的专业人士
以推广人寿保险为终身事业
提供客户满意的商品和信赖的服务
每个人在基本法规范之下自主经营：基本法的营业部经理，不是阳光保险公司的部门经理，不要让营业部经理做基本法之外的事，不要做慈善事业
谁拿管理津贴谁来管理：营业部经理职业伦理：重视绩效、重视投入产出，你是商人、企业主、追求利润、利益最大化是天经地义
利它原则帮助别人成功 实现自己的成功
抛球理论---保持动态的平衡

第一阶段  组建期
 ? 被选入团队的人既兴奋又紧张
 ? 高期望
 ? 自我定位？试探环境和核心人物
 ? 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑
 ? 依赖职权

挑选团队成员应……
开始挑人之前，要细致分析岗位要求
留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度
听听他们在过去团队中的领导的意见
向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映
从两方面挑选团队成员
团队中缺什么角色？
我最擅长什么？
欠缺什么？
综合能力的考察
如何帮助团队度过第一阶段
 ? 宣布你对团队的期望
 ?  与成员分享成功的远景
 ? 提供团队明确的方向和目标（展现信心）
 ? 提供团队所需的资讯
 ?  帮助团队成员彼此认识
领导风格—命令型
第二阶段  动荡期

如何帮助团队度过动荡期？
 ? 最重要的是安抚人心
    ——认识并处理冲突
    ——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献
    ——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法
 ? 准备建立工作规范（以身作则）
 ? 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策
 

领导风格—教练型

为什么要培育下属？
主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）
找人才不如留人才，留人才不如造人才
企业要学会把材-才-财
在人身上投资总能得到最高的回报
水落石出?水涨船高？
辅导下属成长，是水涨船高，是共赢
如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才
成功领导：最大限度利用下属的能力
下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度
我们都曾经得到他人的培育而成长
学习环境的塑造
第三阶段  稳定期
 ? 人际关系由敌对走向合作
    ——憎恶开始解除
     ——沟通之门打开，相互信任加强
     ——团队发展了一些合作方式的规则
     ——注意力转移
 ? 工作技能提升
 ?  建立工作规范和流程，特色逐渐形成

如何帮助团队度过第三阶段
领导风格—支持型
第四阶段 高产期
 ? 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题
 ? 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源
 ? 团队成员自由而建设性地分享观点与信息
 ? 团队成员分享领导权
 ? 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感

1、人力快速发展
2、大量的新契约
3、低留存率、高脱落率
4、成本经营大
5、经营人才不足
6、管理制度松散
7、培训与辅导不系统
1、清理不合格人员
2、提高整体员工素质
3、完善激励与培训
4、预算经营成本
5、规范晨、夕会
6、差勤管理等制度化
7、常抓增员、业绩不松懈1、营业组织结构渐趋完善
2、重视经营绩效
3、成本经营上轨道
4、契约品质获改善
5、人才脱落逐渐趋缓
6、管理水平逐步提高
7、重视保户服务质量

如何带领高产期的团队
 ? 变革：随时更新工作方法与流程
 ?  团队领导行如团队成员而非领袖
 ? 通过承诺而非管制追求更佳结果
 ? 给团队成员具有挑战性的目标
 ? 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就
领导风格—授权型
第五阶段 调整期