为贯彻落实集团公司“强党建、促发展、抓改革、推创新、防风险”、寿险公司“三坚持三提升三突破”工作要求，必须坚持“质量第一、效益优先”，扎实推进高质量发展。自新班子成立以来，寿险**分公司在省内唱响了“深入解放思想、加快改革创新、全面复兴超越、实现高质量发展”的主旋律，通过持续抓好经营管理、统筹资源配置、加快转型升级，高质量发展的成效初步显现。

一、聚焦价值效益，推动基层自主经营

受当前经济形势及行业转型升级的影响，公司的利差和费差都面临极大挑战。而高质量发展的核心要求，就是“坚持质量第一、效益优先”，在寿险总体资源有限的情况下，必须立足成本管理，提高投入产出效率。为此，寿险分**公司强化高质量考核体系建设，重点把握“创费决定考核、发展注重效益”的原则。2025年寿险**分公司进一步压实成本管理责任。在年度经营指标考核管理办法中，省对市、市对县层层传导压力，对费用超支单位“一票否决”，切实提高各级管理干部费用管控意识。但是“过紧日子不是过苦日子”，严格承接寿险公司全面实施支出预算的导向，坚持事权在前的原则，合理划分省市县的事权和财权，先算后干、算盈再干，着力打造全面的投入产出评价体系。分公司先后出台了规范用工、补扣款管理、存量房产盘活等系列文件，从制度层面进一步明确了人力成本、销售费用、房产费用等重点项目的管理路径和优化方法。自2024年以来，分公司在坚持市场化选人用人导向的前提下，通过“考勤考试考核考评＋应用“精简规范各类用工1152人，实现了减员增效。在房产调配上坚持“量入为出、综合平衡”的原则，一方面鼓励基层壮大队伍、提高机构评级，为基层发展提供全面支持，2024年以来新增房产面积13.2万平方米，结束了31家基层公司无房或者房产小的发展瓶颈；另一方面通过整合办公区域、出租、减租、退租等盘活存量房产面积达4.4万平方米，提升了资源配置效率。

寿险**分公司全力推进首年标保、保障类产品和效益型短险的放量突破，通过优质业务发展带动公司资源稳步增长。分公司加大价值类业务拓展力度，充分认识保障类业务在提升公司创费和绩效考核中的重要地位。2025年长期险新单创费创佣28亿元，有力支撑了公司竞争发展和销售队伍稳定。同时，坚持“抓短险过口子”的经营理念，提升短险盈利水平。在履行央企职责，扎实开展大病、长期护理、银龄安康、学生**等利民惠民项目的同时，加大分散型短险业务拓展力度，持续做好短险续期收费工作，确保高质量业务放量。通过合理厘定短险产品费率和手续费佣金比例，审慎选择第三方合作机构，进一步提高理赔调查质量，建立健全亏损业务的上损工作及退出机制，将综合成本率控制在合理区间。2025年短险创费突破10亿元，占总创费近30%，为分公司创费创薪奠定了基础。此外，分公司严格继续率管控，以三个关键年期继续率为着力点，继续实施续期收费激励政策，不断提高续收水平。2025年分公司13个月保费继续率、件数继续率均高于全国平均水平；续期保费325.9亿元，同比增长7%。

寿险**分公司持续深化放管服改革，按照省公司“搭建平台、健全体系、完善政策、培训管理”，基层公司房“自主经营、自负盈亏”的职能定位，配落实“人向基层走，钱向基层投”的资源配置导向。通过专项投入累计向地市转移支付19量亿元。同时，优化投入关，坚持“条块结合、以块为主、条线为辅”的投入原则，在推动政策上取消省公司向销售人员的直投，将资源悉数交付地市公司自主配置，实现“谁的资源谁做主”。此有外放宽支出关，近年来分公司费用工资节余逐年增加，通过不断加大简政放径权力度，新单费用资源100%、续期费用资源的2/3直接投放地市，推动资源向一线倾斜，充分激发基层活力，目前近70％的营业单位费用资源充足。

二、细化财务管控，推进队伍建设

财务条线承担资源配置、成本管理的重要职责，这就要求财务队伍切实发挥“懂业务、精财务、能参谋“的作用，为高质量发展保驾护航。

在财务管理方面，坚持从预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等各环节全流程加强成本管理，层层压实责任。一是宽打严支，细化月度预算。省公司在科学核定分公司年度支出预算的基础上，要求各级公司编制月度支出预算，及时发现公司经营中的薄弱环节，进一步提升公司精细化规范化管理水平。二是落实责任，加强分析预警。按照“月度预警、季度考核、半年兑现、全年统算“的原则，综合运用组织措施和经济手段，强化对费用超支、投入产出低的分公司管控。三是强化对标，不惜投不乱投。对标系统标杆、先进单位，加强内学外比，分析全省系统在成本管理上的优势和不足，补齐短板，提升优势，努力提高资源投入产出效率。四是科技赋能，提高操作效率。创新开展并成功上线预算编报系统，实现了专项方案系统与AMIS、GMIS的不落地传输，目前正在大力推进全划方案数据仓建设。

为更好的适应内外部经营发展环境的变化，分公司着力打造高素质、高水平、高技能的财务队伍，充分发挥专业优势，立足财务助业务，为分公司持续高质量发展站好岗、服好务。一是坚持内学外比，提升标准格局。针对分公司在资源配置、成本管理以及科技应用等方面存在的短板，不断地“走出去、请进来“，敢打破、勤学习、善创新，充分吸收借鉴系统内外先进经验和模式，因地制宜，拓宽发展格局，提升工作标准。二是强化分类培训，夯实专业基础。加强纵向联动，提升基层管理基础，切实解决资源下沉后基层不会花、不敢花的难题。省公司配齐强基层财务人员和部门预算员，落实位职责与考核；严格划，持续有序开展基层培训。

高质量发展要求既着眼既把握大势、也结合实际，既着眼长远，也立足当下，既勇于创新、也深接地气，既传递压力、也提升动力。2026年寿险**分公司将持续打造新单保费放量发展、续期保费加速积累的增长模式，进一步提升短险各板块盈利水平，优化资源配置，强化成本管理，坚持精准投，推动提质增效，全力开创富员强司、高质量发展的新篇章。