标准化工作模式—新筹支公司持续健康发展的源动力，一、我们筹备的是一支具备持续发展能力的队伍，筹备的是“未来经营管理平台”。我们的队伍有两支队伍，两类人，（1）不具备营业部经理、业务经理管理能力的主管队伍；（2）新人主管应具备的能力：作业能力、辅导、会报管理、追踪、激励等能力；新人应具备的能力：作业能力。未来的队伍是两支队伍，两类人；两支队伍，两项能力。队伍建设问题需系统来培养，来操作、来去细化，通过大早会、早干会、夕会推动，有人负责，落实效果。二、建立系统，培养干部，将早干会定位为干部训练平台，营业区营销干部负责与营销系统对接起来。营业区从早干会、大早会、二早会，对靠负责就行。对运转系统要去评估、总结、研讨、改善，然后提升。在这过程之中要不断地纠偏、计划、督导、总结、评估、改善、提升。精益求精，细节决定成败，要求干部管理下沉，把各项工作落到实处，要细要实，做到队伍的前边。

召开流程，1、大早会后召开，营业部为单位，营业部经理为组织者，2、二次早会必备三件事：活动量落实、早会专题训练与通关、一对一辅导提升技能；3、支公司经理和组训每日要分头参与到部的二次早会中，有评估、管理和指导，4、支公司经理和组训要对部经理召开的予以手把手的帮扶教授，充分利用主管会，进行二次课件学习，并在二早会后及时专项反馈。新筹队伍中，主管与新人出勤的动机和诉求有所区别。结合业务推动阶段，认真分析不同层级队伍的需求，管理动作有针对性才能收到良好的效果。CDM（2030331）工程，（英文Customer development and management）是指以客户开发与经营为核心的标准化获客体系。拿出个人收入的20%用于客户经营。通过每月至少30份礼品递送建立有效的客户关系，举办至少3场小交会活动改变客户认知，聘任至少3名社保顾问建立有效的影响力中心，进而改变客户行为，最终通过1场个人品牌酒会促成客户签单。

建立对六大人力的常规报表，每日根据变化进行人力的更新，及时掌握动态。对六大人力中各类人力要时时关注变化，及时采取措施，确保人力向好的方向发展。每项人力都有专人负责，一日一总结，对负责人力有掌握，有推动。营销负责人带领下在每一阶段进行一次总结，对人力再清分，将具体情况落实到每个人。雷霆追踪——持续组织发展，实现做大做强，雷霆行动的关键，在于每天通过增员活动，提升队伍增员量和有效面谈；同时借助增员面谈表回收和内勤回访，检验和巩固增员面谈效果；借助面试和交费，取得新人班参训承诺。