现在增员难吗？你印象中什么时候增员是不难的？你为什么想晋升为营业部经理、总监？你为什么能晋升为营业部经理、总监？点燃思考，什么情况下，可以实现一个月的高收入，如月薪10万？什么情况下 ，可以实现持续、长久的高收入（每个月10万以上）？听到**这个名字，你会想到什么？什么样的理由才能让你坚持五年，风雨不改去做一件事情？多数人因看见而相信，少数人因相信而看见.你能接受的最低月的收入是多少？这个收入的结构是怎么样的？你愿意为这个收入坚持和努力吗？

主管直接增员决定直辖组大小，直辖组大小决定能否有直接育成，直接育成决定是否有健康的架构，健康的架构决定级别的高低，级别的高低决定收入的高低，收入的高低决定留存的长久，做了什么，你才得到什么！想得到什么，你得先做什么！问问我们自己，影响经理收入的最大因素是什么？团队架构，团队体能，小组个数与绩优个数决定营业部平台，持续才能有效，直辖组，营业部经理收入不高的原因，经理直辖组弱小，长期没有直接育成，营业部架构弱、规模小，营业部经理发展意愿不强，自由经营意识薄弱。

什么决定直辖组的大小？主管、经理是否持续在增员？增员氛围好不好？增员留存好不好？组员晋升的快还是慢？排排序，哪一个是你努力就能做到的？新增的速度决定发展的速度，新增的速度决定收入的速度，组织发展的《基本法》，增员是晋升的开始，晋升是营销核心文化，什么决定能不能到增员？意愿？方案？氛围？培训？前景？或者，换种问法：什么让你一定能增到员？用《基本法》推动晋升，你为何要增员?你增员是为了什么?

主管的责、权、利，作为主管，我们对新人的责、权、利是什么？责任—— 辅导新人快速适应业务角色， 扶持其发展。权力——对新人日常展业活动管理。利益——持续递增的组织管理收入。留存差---新人的价值是什么?面对满怀希望而来的新人，我们能为他们做些什么？还是让他贡献完亲戚朋友的保费，或者再拉一些人进来后，我们获利，他失望而走？这是资本家，不是寿险管理专家，一个不太文雅的比喻：我们干的是薪火相传的事业，不是开“屠宰场”！在众多的营销关系中，绩优是父，组织发展是母。光有父，只能逞一时之勇，光有母，也只能收养一群沒有血性的穷孩子。只有父与母结合，才能生出晋升这个优秀的孩子！

什么时候推动增员最容易？营销员想晋升的时候！主管凭借什么享受高档管理津贴？营业组新人享受责任津贴的人越多，营业组产能就越高。营业组客户经理享受责任津贴的人越多，营业组产能就越高。营业组里享受季度销售分红的人越多，营业组的产能就越高。利用育成奖让主管关注架构，刚晋升的主管最不稳定，有辅导、有帮助，结果将会不一样。主管普遍心态：晋升出去的主管泼出去的水，我们的引导：扶上马，送一程，尽责与利益匹配，育成与大部大组有冲突吗？小部小组是因为育成的太快吗？主管不增员即等于死亡!营业部经理长期没有直接育成,就等于架构不安全!主管、经理直接增员既是权力，更是职责！没有持续的增员，就不会有持续的团队发展！也就不会有团队带来的所有利益！谁来增员？想发展的人必须增员！仅限于准主任？主管增员与不增员的有什么区别？