常态运作3.0体系升级的两大背景，坚定践行队伍驱动战略！针对当前队伍发展中的突出问题，如何进一步凸显张力、促进发展，核心问题判断：常态不够、内驱不足、真实性需加强、关键板块缺失（主管培育、新人育成），支持个险渠道战略转型!按新模式设计3.0体系；3.0体系对主管、新人的培养必须服务支撑个险战略转型——自2011年常态运作1.0推广以来，一次整体性的升级和再造！

常态运作3.0体系升级的目标，2017年销售队伍挑战目标：200万，1. 进一步发挥主管成长对队伍发展的引擎作用，国寿企业家成长之路引领，双线拉动，晋升拉动：健康晋升、联动晋升、持续晋升，做优拉动：主管”三体“标准，能力匹配，有效人力标准低：我司Q值标准仅为平安标准人力的11%-34%，团队业绩要求低：我司职级考核中，对团队FYC要求约为平安的30%-56%，主要竞争对手业绩考核标准仍在不断提升！2017年起，标准人力全面取代合格人力，未来2年业绩考核要求将达到我司的2.5~6倍！

我司基本法考核要求较同业有较大差距，成本投入逐年递增，基本制度支出增速明显高于FYC增速，营销队伍FYC增幅逐年递增，2017年一季度FYC支出与2014年全年基本持平，营销基本制度（含保障）支出逐年递增，2017年一季度制度成本比2014全年高出40%，**市分公司营销队伍FYC增幅逐年递增，增幅高于全系统平均水平，且增幅有逐渐扩家迹象，2017年一季度FYC支出与2015年全年基本持平。

常态运作3.0体系升级的目标——全辖各支公司，从FYC及基本制度支出的增幅看，市公司2016年基本制度支出较15年增幅129.2%，FYC支出2016年较15年增幅78.6%，但是从各支公司增幅看，**的基本制度支出增幅远高于FYC支出增幅。基本制度投入产出效益有待进一步优化。成本投入逐年上升：近两年，营销制度成本水平增长较快，对拉动队伍新增、主管队伍扩张等，起到了一定促进作用。