创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。十八大来，实施创新型发展战略已经成为国家发展全局的核心所在。在“大众创业  万众创新”的大时代，XX系统正在实施“创新”发展战略，XX正以“深化改革，转型创新” 破解发展难题，积极组织、运作“创新项目”对外强势对标，对内锻造硬功夫，形成现代企业战斗力，将XX打造成一个“开放、协同、向上、繁荣”的生态系统。在这个生态系统内，创新、创业正在逐步成为XX的灵魂、品牌和精神，XX每个成员立足岗位的一连串的“流创新”（创新项目），正在共同汇聚为Xx发展新动力 。
        着力销售渠道创新营销技术，形成了以“积分兑兑碰”为代表的五项创新项目。首次提出“专业创新提升公司竞争力”，提倡“源”创新、“流”创新，走智慧发展之路。着力市场化内部管理创新，初探财务资源配置预算和人力资源薪酬分配改革创新。
        只有通过“创新的勇气”+“创新的行为”+“整合认识”才能形成一项完整的创新工作组织模式。XX近两年以来党委、总经理室成员牵头负责创新项目组织，定时召开创新项目联席会议，积极组织创新项目的阶段效果评估、交流经验总结、项目阶段促进等，并借助总、省公司相关会议、交流活动积极推广，广泛宣传。
        随着总公司薪酬体系改革、绩效体系改革和深化经营管理体系改革的推进，公司已基本形成一套架构比较完整的人力资源管理体系，管理有章可循。但在实践中我们也发现了一些对市级分公司而言“不适用”的问题：一是同岗不同酬，岗位价值不被承认，造成优秀员工流失。以往绩效体系重历史贡献的职级工资而轻市场价值的岗位工资，员工现实的市场价值在公司内部得不到承认，造成青年员工因为同岗不同酬，晋升制度“不透明”，照成职业逆向选择淘汰。员工薪酬绩效体系相对静止，员工不能实时感受公司的经营状况与自身收入的关系。二是晋升弹性不足，员工无法有序流动，市场压力无法传递。市分公司员工职级较少，没有有效的岗位流动锻炼，一方面晋升架构缺乏晋升弹性，另一方面岗位流动处于无序状态。从晋升看从一名协办到经办，三级八档，按过去考核办法下，成为主办最快也许需要近10年的时间，这也使大量员工因晋升无望失去工作动力。三是岗位管理与绩效考核脱节，管理干部有效管理手段单一。员工年终考评、评优仅靠管理干部印象得分，缺乏有效考核支撑。考核权限集中在人力资源部，但人力资源部又无法做到有效的绩效管理。四是岗位员工在渠道、部门间流动缺乏有效途径，无希望。部分员工由于公司没有跨渠道、部门的流动途径，在本岗位稍遇挫折或交流无望的时候，容易由活跃的人力资本变为沉淀的人力成本。