决胜网点营销支持系统介绍

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前言

银行代理保险业务的销售主体是银行人员， 厘清银保合作双方的责任和义务。

规范销售行为，杜绝销售误导。

对客户深度开发\区隔化销售\销售模式创新。

新的监管形势要求的三大“紧迫改变”：

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 销售技能提升 

     ——销售能力提升、销售流程优化

 网点客户深度开发

     ——客户分类经营、客户深层挖掘

 网点营销手段创新

     ——各种新型营销手段的运用

新的监管形势带来银行三大“紧迫需求”：

前言

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营销技能的系统性提升

     ——销售能力提升、销售流程优化

网点持续训练、辅导能力的加强

     ——从销售人员向辅导师角色的转变

协助银行进行营销模式创新

     ——客户分类营销、客户需求深层挖掘

新的监管形势带来保险公司三大“紧迫任务”：

前言

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      在当前监管环境下，结合业内成功经验，在协助银行巩固多岗位协同作业模式的同时，建立网点保险营销创新模式，实现银行、客户、保险公司三方的共赢，我们开发了——

          决胜网点营销支持系统

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项目说明

规避风险，合规经营，强强联手，打造核心竞争力，稳固业务平台

团队运作，锻造专业队伍，实现三高团队，彰显海军陆战队风采

银行方面：梳理流程、强化习惯、固化模式

保险公司：专业运作、简化流程、可复制可操作

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项目说明

三个人操作

“3S”运转

三阶段实操

三个月推动

三技能提升：

厅堂客户的识别与转介技能

以客户需求为导向的销售面谈技能

营销活动策划与实施技能厅堂识别与推荐技能

三个营销力打造：直接销售、辅助销售、客户经营

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项目三阶段运作

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专项报告 

项目介绍（包括过往实做案例）

项目流程

分行推动节奏与时间（周四启动）（强势推动一个月，持续运作两个月，总结推广一季度）

支行内部推动节奏与时间

成立项目小组

项目诉求目标：

保费平台（不低于30万标保）

辅助一款银行产品销售平台

客户目标：开口率、转介率、约访率、销售成功率

支行项目选择标准：

日流量不低于200，同时提供2000个存量客户；

低于日流量200的支行，需同时提供至少3000的存量客户；

项目启动阶段

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支行项目沟通

启动会前沟通，确定操作流程

沟通目的： 

“一把手”工程；

设定项目目标；

制定项目持续时间与每日运作安排；

PK形式进行，通过PK竞赛氛围，引起行长重视，争取更好的配合度和资源；

沟通时间：启动会之前两天

沟通参与人员：

银行方：分支行领导、销售总监、理财经理主管、大堂经理主管、会计主管；

保险公司：FIC项目组

项目启动阶段

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支行项目沟通

沟通内容： 

地点沟通：保险公司职场

PK对手的准备：

信心及竞赛目标；

特色营销方案，如：行长亲自制定转介和营销目标、利益分配调整、提供大量优质客户等；

炒作启动会：

启动会将有分行领导、保险公司领导到场；

启动会基本流程；

PK支行会全员参加，全员准时到场，体现支行执行力和战斗力；

启动会开始就已经是竞赛的开始，首先气势上就要胜过对方；

项目启动阶段

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支行项目沟通

沟通内容： 

制定活动目标并进行分解，探讨、沟通业务来源（如：一个网点2个星期共需完成30万任务，可分为每天必须完成3万任务，则大堂及柜员每天转介任务2万，电话邀约1万），并确认完成任务目标的量化指标（如：开口量、转介量、面谈客户量、电话约访量等）；

确定银行提供的电话名单类别及数量：贵宾卡升级名单、2—5万活期名单或银卡级别以上名单（重点推荐贵宾卡升级名单，容易约访）；

制定项目人员分工：

预热首单，首单可以给支行信心和动力，共同研讨首单如何出；

研讨会后单独与支行行长沟通：厅堂利益分配制度、参与早夕会管理；

项目启动阶段

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沟通关键点

周四启动

利益分配：案例

对抗氛围激励

短信平台

项目启动阶段

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