1、推动超大中支（年标保2000万以上）、千万中支的建设。
    （1）设置专项资金；
    （2）人员优先增配；
    （3）培训支持；
    （4）定期举办经营研讨会。
2、推动优秀营业区的发展壮大。
    （1）继续实施营业区晋级方案；
    （2）重点营业区规划面谈；
    （3）专项方案支持；
    （4）季度经验分享会（达标以上的营业区）。

1、开业目标：标保50万  活动人力70人；
2、成立分公司、中支、支公司联合筹备小组，明确各级职责；
3、专项费用支持，细化阶段运作，启动责任追究机制。

1、明确各层级培训职责，优化培训资源，强化中支培训力量，中支设置培训室；

1、明确标准、分级管理、差异化经营，培养一批优秀主管；
2、消除虚假架构，建立诚信、有序、积极、进取的团队文化；
3、持续推动主管月初举绩、月度入星，发挥榜样作用；
4、强化主管培训，发挥分公司及中支的力量分层级运作，不断提升各级主管的经营辅导技能；
5、内部健康晋升，外部引进严格按标准套转；
6、充分结合基本法的调整及护航计划的实施，帮助各级主管做大团队，获得更多的管理利益。
2、以会代训、先内后外，逐步建立一支过硬的专兼职讲师队伍；
3、把握源头，严格准入；
4、严格执行精英班政策，培养人做品牌；
5、选择→规划→培养→成长，以新人护航计划的充分实施，实现人力有效地增长。

2013年基本法调整的思想：让主管获得持续稳定的收入
启动点：做实做大直辖小组
加大资源投入：辅导津贴由固定制改为浮动制、新增老主管续航计划
匹配相关配套资源：
新人财补由6个月调整为12个月，提高新人留存和产能，有利于做大直辖；
考虑机构差异，快速晋升的速度稍微放缓（新主管护航、快晋）；
聘才政策完善，增加直辖组考核力度；
完善增员系统，提高增员的质量；
做实直辖组：通过逐步强化考核，提高主管销售能力、辅导意愿。

1、以小组FYC2000元为分界线，奖优罚劣，强势引导小组做大直辖组
2、2000—5000为标准线，此档是目前小组产能分布最密集的区间，公司加大资源倾斜，旨在切实提升主管收入；
3、5000——10000为引导线，增加了3个百分点，让优秀主管明确努力目标；
4、10000以上的档次虽然受众人数少，但该部分主管是大直辖的典范、标杆。榜样的力量无限大；

1、该项政策属于新增部分。给已过聘才期的主管一笔责任奖金，给机构一个护角
   的工具。2013年该政策以方案形式推出；
2、第一个月为资格入围赛，第一次不享受奖励；第2个月及以后达到哪档享受哪 
   档奖励；若某个月份没有连续入围（断裂），则次月需再次达到入围资格。
3、打造持续、稳定的主管。晋级到高档享受的奖励增加，否则下降；
4、配合辅导津贴和标准组、XX组方案，目的依然是强化直辖组。

1、晋升后的前1—6个月考核标准不高，有利于主管达
   成，确保收入持续提升；第7—12个月引入合格人力提
   高主管的辅导意愿和增员质量；
2、提高个人业绩指标，降低晋级的速度，弱化与做大直 
   辖组的冲突；
3、分四档体现机构间差异。