2012年
XX银保经营会议
目   录
一银保渠道绩效检讨
二业务推动和策划
三问题解决
一、银保渠道绩效检讨

4
点评：1月份中行渠道达成率全省倒数第二，二月强势反击，总量及达成居全省第一；建行渠道没有起色，严重拖了全省业绩后腿；交行渠道除省行营业部外，其余网点严重不理想。
2月份团队达成情况
数据截至：2012.2.23                                        单位：万元
机构/团队 项目 2月业绩承保情况 团队完成APE 团队总体达成率 团队达成率排名
  2月目标 实际达成 达成率   
   趸缴 期缴 APE    
 OTC 45  0.8  0.0  0.1  0.2% 0.1  0.2% 3
 OTC 90  50.0  20.9  25.9  28.8% 25.9  28.8% 1
 OTC 10  0.0  4.0  4.0  40.0% 17.8  16.2% 2
 IA 100  0.0  13.8  13.8  13.8%   
银保本部 245  50.8  38.7  43.8  17.9% 43.8  17.9% -
注：数据源自报表系统（剔除契撤）  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü

 
2012年2月业绩来源
截至2.21承保数据报表
业绩来源 APE(元) APE占比 件数 件数占比
 119913  31% 3 11%
 100000  26% 7 26%
 98221  26% 4 15%
 54759  14% 5 19%
 6079  2% 1 4%
 3000  1% 1 4%
 795  0% 5 19%
 123  0% 1 4%
总计 382889  　 27 　

中行的湖大和德政网点、交行的营业部是保费贡献的核心，2月贡献保费占比达到83%。交行营业部件数最多，活动量管理到位。
本部各渠道KPI指标
银行 本年合作网点 本年活动网点 年累计各月活动网点数 年累计月初网点数 年累计月末网点数 本年有效网点活动率 本年累计网均产能 银保通出单比率
        当月承保FYP 当月(%) 当年(%)
 43 3 7 87 86 8% 7719.97 0 0% 7%
 17 0 1 34 34 3% 233.79 0 0% 0%
 28 6 12 56 56 21% 14943.18 400,000 76% 50%

交行网点活动率最高，达到21%，中行和建行都没达到10%，网点活动量提升空间都很大。
 
2月份所作的重点工作总结：
1、推动队伍完成全部合作网点启动或培训；
2、开展了全员向兄弟机构取经，电话连线福建及广东中山；
3、更进一步加强劳动纪律，严格差勤管理；
4、细化对内目标、动作追踪，激励和指导外对氛围营造；
5、本部各渠道布局大单营销，产生了2笔趸交大单（中杏林50万，交高新40万），2笔期缴大单（黄丹湖大支行2笔优越5万）
本部业绩未达成检讨
1、主力交行渠道对市场反应不迅速：因受交行政策影响，该渠道去年下半年业绩低迷直到现在，部分BOS因收入降低，已处在半游离状态。在2月份交行政策转好的情况下，没能及时跟进推动个金系列人员出单，耽误了时间。而且对同业的激励方案没有迅速采取针对措施，致使同业市场份额反超。
2、中行渠道没有充分调动所辖网点资源，仅仅局限在少数几个核心人员出单，导致业绩后续乏力。
3、建行渠道还在开发中，只有一个BOS，尚不具备持续出单条件。
4、银保模式转型情况下，网点开发技能训练、业绩推动和培训技能训练不到位，部分BOS在网点无所作为。
5、活动量管理未落到实处。

二、业务推动和策划
 
2012年3月保费计划
单位：APE(万元)
业绩来源　 保费 业绩来源　 保费
 30 潇湘  10
 20 营业部  25
 5 北大桥  10
 15 湘府路  5
 10 科大  5
 80 高新  15
 10 井湾子  10
 90 溁湾镇  10
本部合计 200 五一路  5
  三湘  10
  高桥  5
  交行合计 110

2012年3月周业绩目标
时间　 保费
第一周 50万
第二周 50万
第三周 50万
第四周 50万
全月APE 200万

单位：APE(万元)
 
3月业绩来源分析
一、常规网点经营产生APE100万，目前共有20个网点，网均5万，即网均两个理财经理各2万，一个柜员出单1万。
动作：通过持续训练BOS网点经营技能，攻下至少两个理财经理和一个柜员。然后通过月初(3月5日前)网点启动会、持续不断的早夕会培训和团体活动，追踪落实理财经理和柜员的出单。该项动作由5个团队长监督所辖BOS执行，Marshal追踪业绩进度情况。
二、精准营销产生APE100万，目前有5个团队，每个团队每周产生一件5万以上大单，四周即可达成大单目标。
动作：每个团队长对自己所辖网点的正副行长进行出单推动，每周重点攻关一个网点，用情感和利益推动正副行长各引荐1-2位大客户进行保险销售。该项动作由REX督促5位团队长执行，并追踪进度。
三、项目营销产生APE40万。
动作：落实在交行渠道开展四个网点的工资代发客户开发活动，每个网点该项目本月产生10万业绩。该项动作由KAKA主导落实，并追踪进度。
3月推动动作
一、划分经营梯队，分层次重点推动：
第一梯队：
第二梯队：
第三梯队：
其中第一梯队人员网点经营到位、个人技能强，是本部保费主要贡献群体。对此群体倾斜资源重点推动，每周目标40万，计划产生保费150万，占比75%；第二梯队为尚待提高的群体，业绩不稳定，需要加强针对性培训和活动量管理帮助出单，此群体业绩出现在中、下旬，每周目标20万，计划产生保费50万，占比25%；第三梯队人员处在游离状态，需要加强心态建设或考虑置换。
3月推动动作
二、转型培训覆盖全月
首先全员普训：
时间 内容 目的
3月2日 网点开发 强化BOS网点关系开发和维护技能
3月5日 行员心态建设 培养BOS对行员的保险销售信念的建设能力
3月7日 行员销售技能 培养BOS对行员销售技能的培训能力

接下来在每周三、周五夕会上，针对BOS在网点遇到的具体问题，提供再培训。同时，在二次夕会上进行模拟实战操作。
 
3月推动动作
三、活动量管理
梯队 每天活动管理内容 目的
第一梯队 接触客户数量、核心行员推荐客户情况 掌握客户拜访量
第二梯队 核心行员推荐客户情况、核心行员数量 扩大核心行员队伍，提供更多客户资源
第三梯队 核心行员数量、出勤状况 开发核心行员

活动量管理由REX负责中行、KAKA负责交行，每天早、晚各摸一遍情况，并短信汇报。对活动量持续5天为零的BOS，采取现场帮扶方式指导解决。
3月计划实施的重点工作
项目 内容 完成时间 责任人
转型保业绩平台 基础工作转型，在全渠道巡点模式下，落实BOS推动银行核心柜员出单的动作 全月 REX
精准营销提增量 落实大单营销，每个团队每周落实一笔5万以上大单 每周 REX
加强学习 继续开展交流和学习，强化网点开发及产品培训，加速BOS的能力提升 周三、周五 KAKA
严格纪律 严格差勤管理，加强活动量管理，用铁的劳动纪律规范队伍 早夕会及每天网点考勤 MARSHAL
置换人员 进一步落实人员和网点匹配，置换低绩效人员，开动本部聘优计划 3月31日前 KAKA
项目运作 洽谈私人银行客户升级项目和工资代发客户开发。 3月中、下旬 KAKA

 
本部对外激励方案
注：各渠道视自身情况可调整5万以下方案。费用渠道承担。
三     问题解决
银保目标市场分析
行长、副行长
积累的大客户
对公客户经理
积累的群体客户
对私客户经理
积累的个人客户
柜面流量客户
2010年11月1日前，银保销售主要是通过在银行大堂海量开口方式销售。银监会通知后，在大堂柜面向流量客户销售保险的业务方式迅速萎缩。
2011年上半年，XXXX银保通过房贷搭售保险项目，率先打开对公客户群体开发的缺口，获得3百万以上保费，对本部当年业绩贡献达到23%。但因信贷紧缩以及严禁搭售政策，目前该项推动方式遭遇寒冬。
现在正准备推动的项目是工资代发客户开发，期待有个新的突破。
现状SWOT分析
优势S
在交行和中行拥有扎实的渠道关系；
有一批经营渠道老练的客户经理； 劣势W
队伍对经营模式转型思想转变缓慢；
训练不到位；
机会O
行业大洗牌，有众多网点和人员调整；
银保业务动荡影响中间业务收入，银行对银保推动力度会增强； 威胁T
人员置换影响队伍状态；
重点人员和网点有被挖角风险。

 
渠道经理3人；
出单网点数30个；
月均产能300万；
第一步、先守住核心阵地，再向外开拓，保正常规业绩平台。
1、整理现有队伍，通过优胜劣汰，筛选适合巡点模式经营的业务人员，稳住核心网点业务平台；
2、通过外部引进和内部培养，扩大巡点业务队伍，提升现有合作网点产能；
3、通过引进外部优秀人员，进人的同时也带入新的网点。
第二步、通过与银行项目性合作，带来业绩增量。
第三部、通过客户维护和再开发，充分挖掘银行客户资源。
需求
一、增加增员绩效类型的奖励，以鼓励从同业引进网点经营成熟的人员，并在XX持续稳定出产能；
二、公司对银保客户提供基础的维护服务，如保单承保短信通知、发票寄送短信通知、保单周年日分红告知、生日祝福等。