目录
现代财务管理
XX人寿的财务管理
如何做好公司的财务管理工作
2011年基层财务管理工作要点

1.现代财务管理
财务管理的重要性
什么是财务管理
财务管理的目标
财务管理的基本原则
财务管理的实际应用

财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的命脉
        现代企业管理的内容是多方面的。除财务管理之外，还有人力资源管理、技术管理、营销管理等多个方面。但所有这些管理活动都只是对企业经营活动的某一特定方面所实施的组织、协调和控制工作，其成效只能影响到企业生产经营的某一个特定方面。由于所有管理活动无不需要以一定量的合理的资金作为其管理对象的物资基础，而对资金运动的管理，正是对企业经营活动的整体及其各个环节实施管理，这也是财务管理的核心内容。管理成效的好坏，将直接关系到企业经营的总体效益的优劣。

财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的命脉

企业领导非常重视财务管理：
1.建立科学合理的财务管理机构，配备具有良好素质的财务人员；
2.制定与完善先进、严格的财务制度、科学可行的考核与奖惩办法；
3.明确企业的管理方针、财务政策；
4.在企业树立“全员财务”意识，做到企业全员都有强烈的财务管理观念。
1-2   现代财务管理--什么是财务管理
财务管理是各大院校财经类专业本科、硕士教学及MBA考试的必修课程，是经营决策分析的必备知识。有关财务管理的定义，管理学不同流派有多种说法。

财务管理：也称“公司财务”或“公司理财”，与经济价值或财富的保值增值有关，包括不同企业组织创造财富时预测、决策、控制和分析的全过程。
“赚钱”、“理财”

1-3   现代财务管理--财务管理的目标
企业财务管理的目标是：股东财富最大化。
       （独资、合伙、公司）
利润最大化、社会价值最大化的不足：
          忽略了不确定性和风险；
          忽略了报酬的时间价值；
          忽略了成本因素。

1-4   现代财务管理--财务管理的基本原则
风险收益的权衡----对额外的风险要求额外的收益。

货币的时间价值----今天的一元钱，未来是多少？

税收政策的影响----考虑税后收益的问题。

风险的控制----“鸡蛋理论”。

1-5   现代财务管理--财务管理的实际应用
经营业绩评价。利用公司的财务报表对公司的经营业绩和财务状况进行分析。（资产负债表、损益表和现金流量表）
财务预测、计划和预算政策制定。
资金的时间价值。（利率、现金价值、年金）
投资风险与收益分析。
股票、债券的估价。

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2.XX人寿的财务管理
财务管理工作的定位
财务管理的模式
财务管理工作的主要内容
实现财务管理目标的方法

2-1  XX人寿的财务管理--财务管理工作的定位
财务部（总）：是公司经营管理中非常重要的决策支持部门。

财务管理工作：制定公司的预算管理政策、内部管理机制、制定公司的会计核算制度，影响公司的分配方案，并负责公司对外信息的披露。（与精算部共同制定公司的产品策略；与销售部门共同制定公司的销售策略）

2-2  XX人寿的财务管理--财务管理的模式
根据公司的法人治理结构确定集中管理、分级授权的财务管理模式。
        XX人寿实行一级法人，逐级授权管理制。

财务管理模式的发展趋势：借助先进的信息技术手段，实行高度集中管理。（集中步骤：1、省级集中：财务管理中心；2、财务负责人派驻制；3、原始数据和报表集中，工作向总公司财务部集中。）

2-3  XX人寿的财务管理--财务管理工作的主要内容
会计核算
资金管理
资产管理
税务管理
预算管理
绩效考核

2-4  XX人寿的财务管理—实现财务管理目标的方法
建立财务管理制度体系
加强业务指导和检查监督
进行严格的考核

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3.如何做好公司的财务管理
精明内行的高管层
科学合理的财务管理制度体系
专业的管理队伍
坚决有效的执行力
管理与服从、服务、沟通的有机结合

3-1  如何做好公司的财务管理--精明内行的高管层
各级高管对财务管理工作的重视；

各级高管对财务政策的理解、支持；

精业务、懂财务、善管理、敢负责

3-2  如何做好公司的财务管理--科学合理的财务管理制度体系
制定合理的财务管理制度体系，激励先进，兼顾公平，合理拉开差距，调动全员的创业积极性。

采取灵活多样的形式，加强对制度的培训和宣导。

 

3-3  如何做好公司的财务管理—专业的管理队伍
随着公司业务的发展，财务管理制度不断健全完善，对财务管理人员的专业水平和工作技能也提出了更高的要求。
          知识化、专业化、年轻化

3-4  如何做好公司的财务管理—坚决有效的执行力
建立制度是加强管理、提升管理水平的前提，执行制度是管理制度落实到位的保证。
如何加强执行力？
   领导以身作则执行制度。示范效应
   建立监督机制。没有监督就没有执行力。
   妥善处理监督结果。树立正面典型；奖罚分明。

3-5  如何做好公司的财务管理—管理与服从、服务、沟通的有机结合
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4.2011年基层财务管理工作要点
会计核算（真实性）
费用支出管理（合规性）
收付费管理（风险意识）
“小金库”自查（守法意识）
预算管理（经营意识）

 

4-1  会计核算
      会计核算工作是财务管理工作的基础，只有会计核算工作的质量有了保证，才能保证公司报表、预算反馈的准确性。而保证会计核算的准确性不能只依靠财务管理中心的审核和监督，各单位、各部门都对会计核算的真实性担负着相应的责任。
4-2.1  费用支出管理
4-2.2   费用支出审批流程-基层预算内
■财务管理中心每月计算和统计各基层单位费用预算金额和执行情况，并向渠道管理部门及各基层单位反馈，以便各渠道及各基层单位及时掌控费用开支进度。
各基层单位应根据业务发展规划及费用开支需要，在年初分渠道编制并上报固定性费用预算、短期险直接销售成本预算和业务发展费用预算。
如遇特殊情形，年内费用预算超支单位仍需列支费用，须向分公司上报申请，逐级审批或提交总经理办公会研究，通过后追加业务发展费用预算并进行专项管控。
金额 审批流程
1000元以内 经办人→基层单位负责人→市公司渠道管理部门负责人
1000元以上
（含1000元） 经办人→基层单位负责人→市公司渠道管理部门负责人→财务管理中心负责人
5000元以上
（含5000元） 经办人→基层单位负责人→市公司渠道管理部门负责人→财务管理中心负责人→分管副总经理
20000元以上
（含20000元） 经办人→基层单位负责人→市公司渠道管理部门负责人→财务管理中心负责人→分管副总经理→总经理金额 审批流程
10000元以下
（不含10000元） 经办人→客户服务中心经理→基层单位负责人→
分公司渠道管理部门负责人→财务管理中心负责人→分管副总经理
20000元以下
（不含20000元） 经办人→客户服务中心经理→基层单位负责人→
分公司渠道管理部门负责人→财务管理中心负责人→分管副总经理→总经理
20000元以上
（含20000元） 分公司总经理办公会审议        对于客户服务中心与基层单位需分摊的水电费、物业费、租赁费、场地取暖降温费、房产税、土地税、财产保险费、车船税等相关费用，基层单位需填制《费用分摊表》。
         基层单位各销售渠道之间的业务发展费用原则上不允许出现共担分摊情况。
个人报销的费用，原则上由财务管理中心通过银行转账的方式将款项划到个人的银行卡（折）中。
对公单笔费用开支超过5000元（含5000元）的，一律使用转账支票支付。
支付对象在异地必须通过电汇方式结算，基层单位提供收款单位的开户银行、名称、账号及金额，由财务管理中心办理电汇。发票上注明的收款单位与电汇单上收款单位要保持一致。

1、支出凭证不合规，缺少有效附件

2、不相容岗位没有分离，缺少有效复核及监督

3、大额现金支付费用

4、费用入账不及时，形成长期未达账项

5、擅自印刷宣传单
（一）隐匿收入设立“小金库”

（二）虚列支出设立“小金库”

（三）转移资产设立“小金库”

（四）其他形式设立“小金库”

4-2.3   费用支出审批流程-基层预算内
4-2.4   费用支出审批流程-基层预算外
4-2.5   费用支出审批流程-基层其他支出
4-2.6   费用支出审批流程-本部预算内
4-2.7   费用支出审批流程-本部预算外
4-2.8   费用支出审批流程-本部费用报销
4-2.9   费用支出报销规定
4-2.10   费用支出报销规定
4-2.11   公司不予报销的费用
4-2.12   其他
4-2.13   需要注意的相关问题（检查发现）
4-3   收付费管理
    收付费岗位的特殊性决定了其管理工作的重要性，如果放松了对收付费管理工作的要求，公司将会存在一定的经营风险，各基层单位要不断提高风险意识，不能因为收付费工作由市公司统一管理，就忽视这方面的工作，而是应该按照相关要求加大对销售人员和管理人员的宣导力度，配合市公司做好收付费管理工作，避免出现经营风险。

 

4-4.2   小金库主要表现形式
（一）隐匿收入设立“小金库”
    1、用保费收入、投资收益等主营业务收入设立“小金库”。
    2、用业务回扣收入、代办手续费、财政性资金等其它收入设立“小金库”。
      3、用固定资产清理、抵债资产变现等营业外收入设立“小金库”。
      4、以拆借、集资、投资、咨询、代客理财等形式设立“小金库”。
4-4.3   小金库主要变现形式
（二）虚列支出设立“小金库”
      1、以假发票、假合同、假票据等手段骗取资金设立“小金库”。
      2、虚列佣金手续费、业务及管理费、赔付支出、退保支出等套取资金设立“小金库”。（三）转移资产设立“小金库”
    1、转移对外投资设立“小金库”。

    2、转移固定资产、抵债资产设立“小金库”。

    3、转移损余物资、追偿款收入设立“小金库”。
预算管理是企业内部管理控制的一个重要环节，是企业管理的核心内容之一，是一种行之有效的管理方法。
 预算目标的编制对企业全年的发展起到一个导向作用，而实时的反馈预算目标的执行情况，则有助于企业的管理层根据实际经营情况，对企业的经营策略进行微调。
如果说会计核算管理是基础、收付费管理是降低公司经营风险的有效手段，那么预算管理就是公司发展的指南针。
4-5.1   2011年度预算管理发生的变化

引入展业与管理相互分离理念，明确三渠道业务管理部门和后援服务部门各自的管理职责，调整基层单位管理关系，使其由现在的销售者和业务处理者转变为单一的销售者。
在业务督导权利外，赋予三渠道业务管理部门对渠道资源的直接分配、审批、管控权利。
实现个险、团险、银保三大销售渠道的分渠道核算；实现客服、业管、财务等非销售单位的成本核算。
将对基层单位的考核单元细化到三个业务渠道。
在基层单位考核时引入固定性费用预算、短险直接销售成本、业务发展费用概念，将销售单位的费用支出管控职责缩小到与业务发展相关的支出上，减轻了销售单位的费用支出管控压力。
4-5.2   预算管理职责
总经理室：负责公司整体资源的统筹规划，确保完成保费收入预算和各项支出的预算平衡。
财务管理中心：负责落实公司整体资源配置规划，做好整体预算管理工作。
人力资源部：负责人力资源成本配置规划，按照展管分离的原则，做好薪酬预算管理工作；同时负责分、支公司派遣人员报酬预算管理工作。
渠道部门：负责落实总公司下达的各项保费收入和直接销售成本预算，确保本渠道保费收入预算的完成和直接销售成本控制，做好渠道销售费用预算管理工作。
业务管理中心：根据公司的资源规划，负责落实对客户服务中心的预算管理工作。
本部其他部门：根据资源配置规划，负责本部门及归口管理费用的预算管理工作。
销售单位总经理：负责销售单位保费收入和费用支出预算管理的总体平衡和协调工作。
销售单位分管渠道（副）总经理：负责销售单位渠道保费收入和销售费用预算管理工作。
4-5.3   预算管理关键词解释
直接销售成本：公司根据代理合同约定直接向保险营销员或保险中介代理机构支付的佣金和手续费用支出，不包括对保险营销员的教育培训支出和业务推动奖励支出。包括长期险直接销售成本和短期险销售成本，长期险直接销售成本率由总公司批复后统一下达，各渠道分别进行预算管控；短期险直接销售成本由分公司财务管理中心与各销售渠道部门结合短期险业务经营实际情况协商确定。其中个险渠道长期险直接销售成本不计入分公司销售成本。
员工薪酬：公司为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。
  员工薪酬＝基本工资＋绩效工资＋其他员工薪酬
 （基本工资按照人力资源部核定的人员编制、岗位工资编制；绩效工资由人力资源部根据保费、人力、新单可提取费用的完成比例计算。）
固定性费用：固定性费用包括员工薪酬类费用及固定资产类费用，各销售单位可根据实际情况据实列支，由分公司承担相关费用，不纳入销售单位预算考核。如：租赁费、物业费、水电费、固定资产折旧等。
业务发展费用：销售单位用于开展业务需要支出的费用，如会议费 、招待费、车船使用费等。销售单位业务发展费用不采用定额方式下达，而是按照可用费用扣除销售成本后余额的一定比例计算。

4-5.4   预算管理-渠道部门-费用预算范围
渠道部门的费用预算按照预算管控的模式分为：直接销售成本预算、本部门直管非人员经营管理费用预算、销售单位业务发展费用预算
渠道部门费用预算=直接销售成本预算
         +本部门直管非人员经营管理费用预算
         +销售单位业务发展费用预算. 4-5.5   预算管理-渠道部门-直接销售成本
1、长期险直接销售成本按照总公司统一下达的长期险直接销售成本率计算，由分公司各渠道部门分别进行预算管控。
 
2、短期险业务直接销售成本由分公司各渠道部门根据短期险业务发生的向保险中介机构支付的手续费支出，以及向销售人员支付的报酬，分别进行预算管控，由销售单位各渠道具体承办。
4-5.6  预算管理-渠道部门-直管非人员经营管理费用
1.本部门直管非人员经营管理费用预算指渠道部门费用预算扣除直接销售成本预算和销售单位业务发展费用预算后的部分，采用差额法确定，由各渠道部门分别进行预算管控。

 2.教育培训支出和业务推动奖励。为推动销售而发生的教育培训支出和业务推动奖励支出预算采取定额方式下达，实行上限管理，分公司可根据保费预算完成情况及费用预算执行情况适时调整额度。

 3.业务推动奖励支出预算实施集中管理。业务推动方案、激励方案由分公司各渠道部门统一制定。公司业务推动方案、激励方案支出预算由分公司各渠道部门统一管理。销售单位不得自行增加或附加任何促销奖励费用。
4-5.17   预算管理—考核表讲解
1、长险可提费用
   长险可预提费用=长险保费收入*定价费率
2、短险可提费用
   短险可提费用=短险考核保费*（综合成本率-综合赔付率）
   短险考核保费=短险保费收入-提存未到期责任准备金+转回未到期责任准备金
   综合成本率：69%
   综合赔付率=考核赔款/考核保费
   考核赔款=赔款支出+提存未决赔款准备金-转回未决赔款准备金
   提存未决赔款准备金=12个月的赔款支出*35%+已发生已报案未决赔款+理赔费用
                      准备金
   理赔费用准备金=（12个月的赔款支出*35%+已发生已报案未决赔款）*3.9%
  
2、短险可提费用
   转回未决赔款准备金为上一年度的提存未决赔款准备金
   提存未到期责任准备金按照1/24法计算
   转回未到期责任准备金为上一年度的提存提存未到期责任准备金
   综合性销售单位三个渠道的短险可提费用先合并计算，再根据各渠道短险保费的占比分别计算。
3、销售成本
   销售成本=直接销售成本+兼职组训工资+银保底薪
4、业务发展费用预算=上年结余（超支）+长险可提费用+短险可提费用+追加奖励-
                    扣减费用-销售成本
5、业务发展费用结余=业务发展费用预算-业务发展费用实际支出
   业务发展费用结余为正数则表示经营结果为结余，负数则表示经营结果为超支，由于短险的计算方法比较特殊，使短险可提费用只有在最后一个月计算准确，所以1-11月的经营结果都是阶段性的经营结果。
由于短险相关考核指标的计算方法决定了短险的可提费用只有在12月才能准确计算，因此各销售单位日常经营中无法准确了解本单位的经营结果。

      下面介绍一下如何测算本单位的当年经营结果，虽然不能保证100%的准确，但测算结果的误差在可控范围内。
1、各销售单位需要根据本单位的实际情况预估剩余月份可能完成的长险保费、每个月要完成的短险保费和每个月短险的赔款支出数。
2、根据预估的长险保费计算这些保费所产生的长险可提费用，保费*险种定价费用率。
3、将本年短险各月保费和赔款分别统计并计算提存未到期准备金和提存未决赔款准备金。提存未到期责任准备金按照1/24法计算，提存未决赔款准备金可暂时按照预估的全年赔款支出的35%计算。

4、根据保费计算长短险的直接销售成本，根据市公司的企划方案可以计算可获市公司的追加奖励额度。   
5、计算业务发展费用预算的额度，销售单位可在预算额度内支配业务发展费用支出，以保证全年财务收支平衡。
6、建议各单位在测算经营结果时留有一定的预算余地，以防止预算估计误差对全年经营结果的影响。
经营意识

4-5   预算管理

4-5   预算管理
预算管理是企业内部管理控制的一个重要环节，是企业管理的核心内容之一，是一种行之有效的管理方法。
 预算目标的编制对企业全年的发展起到一个导向作用，而实时的反馈预算目标的执行情况，则有助于企业的管理层根据实际经营情况，对企业的经营策略进行微调。
如果说会计核算管理是基础、收付费管理是降低公司经营风险的有效手段，那么预算管理就是公司发展的指南针。

 

 

 

分项控制：直接销售成本、本部门直管非人员经营管理费用、销售单位业务发展费用三项预算分别控制。
专人管理：分公司各渠道部门指定专人进行费用预算管理。
财务监督：分公司财务管理中心负责渠道费用预算管理的监督指导工作。
渠道部门应掌握全年促销奖励费用预算，保证渠道部门在预算范围内编制各阶段推动方案的详细预算，内容包括各险种预计保费收入、推动方案总体费用支出、费用支出比例、费用兑现方式等，经财务管理中心会签后，与推动方案一并提交总经理办公会。
渠道部门应监控直接销售成本预算执行情况。在保证不超支的同时，随时关注与总公司批复预算指标（直接销售成本率）的差异。
渠道部门应全面掌握销售单位业务发展费用的支出情况、支出水平，如发现销售单位业务发展费用使用不合理的情况，渠道部门有权调整和停止销售单位业务发展费用开支，并保证销售单位业务发展费用预算平衡。
销售单位业务发展用预算由分公司分管渠道副总经理授权销售渠道部门（副）总经理管控并实行额度控制。

 

本部其他部门费用包括员工薪酬、非人员经营管理费用，由分公司核定各项费用并定额考核。

本部费用采取部门管理与归口管理相结合的方式，部分费用科目由各部门进行预算管控，部分费用科目由各部门提出需要，由归口管理部门管理。

员工薪酬由分公司统一管控，由人力资源部归口管理。其中，工会经费由工会工作部具体承办。

 

 

 

办公室归口管理的费用科目包括：租赁费、物业费、财产保险费、场地取暖降温费、车船使用税、水电费、董事会费、学会会费、邮电费、外事费、修理费、低值易耗品、车船使用费、绿化费、安全防卫费、公杂费、印刷费（含全系统单证印刷费）、宣传费等项费用。

财务管理中心归口管理的费用预算包括：固定资产折旧费、长期待摊费用摊销、房产税、土地使用税、印花税、银行结算费等项费用。

业务管理中心负责客户服务中心的费用预算管理，包括：水电费、邮电费、印刷费、修理费、电子设备运转费、公杂费、低值易耗品、车船使用费、绿化费、安全防卫费、差旅费、场地取暖降温费、招待费、会议费。属于办公室归口管理的费用科目由办公室统一承办。

信息技术部归口管理的费用预算包括：电子设备运转费、电子设备维修费、线路租用费、网络使用费、研究开发费等。

内控合规部归口管理的费用预算包括：诉讼费、审计费。

其他费用不纳入归口管理，由各部门在批复额度内根据实际需要支出。
 

归口部门指预算管控的汇总部门，承办部门指按照部门管理职责负责承接办理相关事宜的部门。例如：个险新产品广告宣传，由分公司办公室负责承办，费用预算由个险部归口管理。

归口部门与承办部门要坚持“统一化”、“合作化”原则。“统一化”原则指各类事项明确承办部门，由承办部门统一处理。“合作化”原则指归口部门和承办部门团结协作处理好具体事宜。

办公室、人力资源部、财务管理中心、业务管理中心、信息技术部、内控合规部为其自身归口管理费用的承办部门。渠道部门、培训中心归口管理费用涉及办公室职责的开支事项，承办部门为办公室。

业务管理中心负责管理客户服务中心费用预算，即柜面人员费用支出管控，且涉及分公司办公室职责的行政事项承办部门为办公室。本部业务管理中心相关费用支出由分公司相关归口管理部门负责管理。

办公室为本部宣传费、会议费、招待费的承办部门。

教育培训部为职工教育费、附加佣金培训的承办部门。

   销售单位的费用范围包括固定性费用、销售成本和业务发展费用。
（一）固定性费用
   固定性费用包括员工薪酬类费用及固定资产类费用，各销售单位可根据实际情况据实列支，由分公司承担相关费用，不纳入销售单位预算考核。
（二）销售成本
   销售成本包括直接销售成本和兼职组训工资、银保渠道底薪，直接销售成本包括长险、短险直接销售成本，其中个险渠道长险直接佣金由总公司管理，不计入销售单位销售成本。
（三）业务发展费用
   业务发展费用为销售单位开展业务时实际支出的相关费用，其预算不采用定额方式下达，而是与可用费用和销售成本挂钩，即可用费用扣除销售成本后余额为业务发展费用预算，相关科目按照比例提取预算。
可用费用=上年结余（超支）+长险可提费用+短险可提费用+追加奖励-扣减费用

（四）上年结余（超支）的分配
       2009年度费用佣金节余单位，按节余额度的50%增加本单位相关渠道业务发展费用预算，另50%结转2011年使用，综合性单位各渠道分配比例以各单位上报的分割比例为准。

      2009年度费用佣金超支单位，暂按超支额度的10%扣减本单位相关渠道业务发展费用预算，综合性单位各渠道分配比例以各单位上报的分割比例为准。

4-5.13    预算管理-销售单位-费用范围
（五）其他业务收入和其他业务支出

      销售单位发生的“其他业务收入”科目中，向营销员收取的产品说明会（客户联谊会）门票收入及培训费、单证销售款、考勤扣款等各项其他业务收入，全部于收取日存入分公司收入账户，由分公司等额追加相关渠道业务发展费用预算，相应营业税金及附加由分公司承担。销售单位发生的“其他业务支出” 科目，等额核减相关渠道业务发展费用预算。

销售单位的直接销售成本在分公司确定计提比例范围内自行计提，并上报分公司相关渠道部门审核。

销售单位业务发展费用预算按分公司预算管理办法规定的计提比例计提。

各销售单位费用预算执行情况由财务管理中心每月计算和统计，并向渠道部门和各销售单位反馈，渠道部门费用预算专管人员与财务管理中心核对。

对于年内费用支出已超过费用预算上限的单位，相关渠道管理部门可以根据实际情况决定是否允许其列支业务发展费用。

 

由财务管理中心每月初计算和统计各销售单位上月费用预算执行情况，并向渠道部门和各销售单位反馈，销售单位经理室成员和渠道部门费用预算专管人员与财务管理中心核对。反馈方式为考核表（见附表）。

 

 

 

几点建议
认真研究公司的预算管理政策，积极响应市公司号召，配合四季度销售企划推动，做好全年业务收口。

按照权责发生制要求，及时确认各项收支，避免出现保费收入、赔款支出延时入账和各项费用支出跨期列账问题。

合理测定四季度各项收支，提前做好全年收官工作准备，增收节支，保证全年预算收支平衡（财务中心提供支持）。

在预算结余的前提下，为2011年“开门红”做好财力储备。

提前做好2011年度费用支出预算、固定资产投资预算的准备工作。